格林威尔收发器品牌董事长顾小锋访谈
一方面在大部制改革、电信重组大背景下，产业结构、行业环境迎来巨大变化；另一方面通信企业纷纷加紧部署，以期在新的市场格局中占领有利地位。进入2008年，整个中国通信业蓦然热闹起来，各式各样难辨真假的信息充斥其间。
作为一家具有15年历史、服务于国内所有省份的运营商及专网客户的边缘网光传输和综合接入设备研发制造企业，格林威尔科技发展有限公司（格林威尔）一贯秉承低调踏实的企业作风，但近段时间来业界的一些传闻却将其推到了整个通信行业的聚焦灯下：有传格林威尔老板不干了、有传格林威尔将被出售、有传格林威尔将退出MSAP市场……“中招”者的态度且不去说，实际上已给众多关注格林威尔发展的人士带来了一定的认知障碍。
日前C114记者走访了格林威尔，专门就此事求证于公司董事长顾小锋。“我没有想到，格林威尔的内部调整会引起业界如此广泛的关注。”他表示，近两年来格林威尔确实进行了东管分离、业务拆分等一系列战略调整，但都着眼于公司的更长远发展，外界传闻并不符合事实。针对种种误读，顾小锋详细介绍了格林威尔的战略调整，及未来团队规划、市场部署。
东管分离：给“百年老店”打地基
做大做强一家企业不容易，把企业做长久更难，这是现今中国企业所普遍面临的问题。许多企业在成立之初即打上了创始人鲜明的烙印，并籍此获得发展的始动力，迅速成长起来。但一直由创始人负责管理经营，也造成了诸如创始人跟不上企业发展脚步、缺乏系统管理机制成为一言堂、接班人问题等阻碍企业长期发展的瓶颈。如何摆脱这一尴尬局面，打下“百年老店”的根基？格林威尔的东管分离在这方面做出了卓有成效的尝试。
“创始人和管理层的分离是现代企业发展的必然规律。”作为格林威尔创始人和董事长的顾小锋认为，一个人的精力、判断能力与工作年数终究有限，企业要长期、有序发展，必须引入职业经理人理念，建立起完善的内部管理层培养机制，而这一切的前提就是创始人克服归己心理从管理者的位置上“退下来”，“否则等到快打拼不动了才考虑这个问题，就来不及了”。
格林威尔的东管分离，实际上就是创始人和管理层的分离。这一战略决策在2006年4月司庆时宣布，此后经过了一年多时间进行管理团队的选拔与建设，初步建立起了内部管理人才的推送体系，为管理上进一步授权做好了准备。
据介绍，东管分离后新上任的格林威尔管理层遇到了未曾经历过的困难。首先最近两年是我国电信改革的关键时期，光进铜退、运营商向内容服务提供商的转型带来了市场需求的变化，通信制造企业必须围绕市场需求进行调整；其次通讯制造业已由原先的高科技高利润行业日益成为一个标准的高科技低毛利行业，为了适应行业环境、竞争环境变化，管理模式、工作方法、和人员编制都得随之改变；此外，从创始人管理经营到职业经理人管理经营，企业内部还存在一个“习惯”的问题，原先一些不尽合理的事情也需要纠正。
“管理团队上来后，看问题更理性更专业、管理更透明，很好地处理了这些困难。”顾小锋给现在的管理层表现打了90分。“事实证明东管分离的战略决策是正确的。近两年来公司发展情况良好，2007年在原中国电信与原中国网通签订竞合协议的情况下，我们销售额仍实现了12%的增长，今年上半年更是达到同比增长50%，并于前不久获得‘2007-2008年度中国光传输与网络接入设备最具竞争力企业10强’称号。在EPON领域，公司成功入围原中国电信和原中国网通的集采，截止今年上半年，EPON产品销售额已经达到了07年全年销售额的2倍，06年的8倍。海外市场拓展也非常迅速，公司陆续参加了莫斯科、墨西哥、埃及、新加坡、越南等海外通信展览，成功建立起覆盖东欧、独联体、东南亚十余个国家和地区的销售渠道。”
业务拆分：细分市场，探索另一种发展模式
2008春节前后，格林威尔开始对公司业务进行拆分。将原来的EPON产品团队、负责海外市场与广电市场的销售团队独立出去，筹建一家名为“格林伟迪”的控股子公司。
“格林伟迪不仅仅是单纯的研发单位，两家公司的业务边界非常明确。”顾小锋告诉C114记者，新公司完成注册手续后将于7月挂牌成立，主要负责EPON产品从研发到售后的整个流程，以及两家公司产品在海外、广电市场上的销售。格林威尔则负责MSAP等其他产品线研发，以及两家公司包括EPON和MSAP产品在国内市场上的销售和针对国内运用商的整合提供全业务接入解决方案。
据C114记者了解，格林威尔一直都将自己定位为一家专注型的公司，在细分市场上锁定接入网领域，打造EPON、MSAP、PCM专家，倾力做好运营商及专网用户网络建设的配角。“有所不为才能有所为，格林威尔与中兴、华为这样的大公司相比，整体实力上存在差距。我们的定位就是做专做精细分市场、深耕产业，在自己所涉猎的范围内做最优秀的供应商。”顾小锋表示，“对格林威尔而言，最大的优势就在接入上的深刻理解，包括对运营商的非常熟悉，因而无论市场怎样转变格林威尔始终能够跟得上客户的脚步。”
此次成立新公司的目的就是为了进一步强化在EPON方面的优势，并尝试走出一条不同于原公司以往15年发展历程的新路。“将专利与技术变成产品，需要对市场的深刻理解；最终对市场深刻理解的，往往是一部分有悟性的研发人员。原格林威尔EPON产品团队由PON领域资深专业人士组成，经过几年的锤炼已经由最初的研发团队，成为了一支集研发、产品设计、市场能力于一体的团队。新公司成立后他们将获得充分施展的空间、同时专业化的分工能够切实提高企业效率，这有利于我们强化EPON优势、更好把握PON技术在未来接入网中的发展机会。”据了解，格林伟迪总经理邓羽就是原先格林威尔EPON产品的主要开发者，历任格林威尔产品发展部经理、市场部经理、宽带事业部经理。
同时顾小锋指出：“格林伟迪为我们进一步与外界合作、与其他公司进行整合带来可能。格林威尔走的是自主创新、自主研发的路线，有优势也有局限。我们希望摸索出另一种企业发展模式，尝试着利用合适的资源把新公司做得更大。”
业务拆分会对格林威尔的客户有什么影响，是目前客户与媒体所迫切希望了解的焦点。对此他显得很有信心，表示不但没有影响还将有利于客户：“客户所关心的是格林威尔核心力量、投入是否会产生变化。实际上业务拆分后我们所有的核心力量没有被削弱，定位、客户群也都没有变化，只是换了种新的组织形态。专业化分工带来更高的效率和更有效的运作，新公司可以集中精力发展EPON，并且两家公司天然的联系是产业联盟无法达到的。而这些新优势都会直接反应到为客户提供的服务上。”
作为格林威尔战略部署中的重要一环，今后两家公司的管理团队建设顾小锋也已胸有成竹：“原格林威尔的班子现在相对比较完整，其中有耐心于日常运营的人、有对市场和产品具备独到理解的人、也有在第一线冲锋陷阵的人，以后会根据业务开展情况引入相关人才。新公司目前准备时间并不是很长，需要一个完善的时间，今后会加强引进、培养日常运营的人才，以及管理团队的磨合。”
核心竞争力：应用创新
2008年5月23日，时隔10年之久的中国电信运营商又一轮重组启动。随着运营商在重组后的战略转型、全业务改革，通信业面临着新的变局。可以预见，通信企业的发展策略、核心竞争力与市场应变能力将再次受到市场拷问。格林威尔的东管分离、业务拆分可谓恰逢其时，在管理制度与业务发展方向上奠定了基础，也对仍然处于摸索中的中国通信企业有着很高的借鉴价值。
据顾小锋介绍，此次格林威尔的战略调整核心就在于：立足接入网，围绕运营商电信重组的战略性转变、全业务经营的策略性转变以及向综合信息服务提供商的业务转型三大变化，提供最贴近客户需求的个性化融合接入服务。
有了准确的定位，只能说是成功的基础，更需要与之相匹配的研发实力与广泛的应用实践支撑。经过15年来服务于全国各地电信运营商、专网用户的积累，格林威尔已经由起初的单纯提供设备发展为综合接入解决方案的提供商，并向着提供综合接入产品及服务的企业转变。其始终坚持的应用创新、强大的自主研发及技术创新能力、全系列的接入网产品线、可定制的融合解决方案以及从设计到施工维护直接参与的全面服务，成为格林威尔获得客户认可、决胜边缘传输及接入网的源动力。其中应用创新更是被顾小锋视为公司的核心竞争力。
顾小锋认为：“格林威尔是一家以客户为导向的公司，应用创新是我们的核心竞争力。应用创新的关键在于将所掌握的核心技术与市场需求相结合。”据悉，格林威尔是第一个推出单板光端机的厂家，后来针对点对点设备难以网管首推了局端堆叠式的设备解决集中网管问题，星网的网络拓扑是他们最先向运营商倡导的；MSAP这个概念最早也出自格林威尔，将PDH、MSTP、协议转换器等接入设备融于一个平台，并将误码检测、掉电告警等实用的边缘智能设计理念结合进去，实现了多业务综合接入的解决方案。
在PON领域的产业深耕也是格林威尔应用创新的体现。格林威尔早在2000年就认准了树状网络拓扑的价值，看到了未来光纤接入的拓扑形式应该是树状的，需要一个无源光网络，于是在2001年开始对PON进行研发，每年拿出10%左右的销售额进行研发，至今累积投资已达到8千多万。同时不断与运营商沟通，从相关标准的制定起就参与到整个EPON发展的流程之中。目前格林威尔不但具备PON芯片的开发能力和系统的设计能力，凭借对市场的独特理解及对客户应用的熟悉，更是推出一系列适合运营商建网需求的融合解决方案。在原中国电信和中国网通EPON集采中的完美表现为之添加了最好注脚。