青鸟健身会所董事长李镔：长江让我受用的有三件事
从爱好到事业
10年前的李镔曾是一名让他现在回忆起来还倍感骄傲和自豪的刑警——一名经常跟踪嫌疑犯并趁其作案时将其擒拿制伏的“便衣警察”。由于这个职业对于身体素质要求特别高，因此，只要有时间，李镔就会直奔健身房。1995年，“为了改善生活”，李镔选择了下海。之后，无论是当调酒师，还是开酒吧、迪厅、餐馆，他一直保持着健身的习惯，健身已经成了他生活的一部分。李镔回忆，尽管那时他经常光顾酒店的健身房，但那些地方的服务并不能使他满意。“酒店的健身房毕竟是一个附属设施，硬件不够，服务也不专业”，正因如此，李镔自己开健身房的想法由此而生。
最初李镔的想法很简单，只是想搞一个通常所见的酒店规模的健身房，总投资在200万元左右，场地就用自己公司总部的所在地。他告诉记者，他当时开设健身房也并不想对外营业，“就是招呼朋友们过来有个玩的地方”。然而，当他去美国考察并在当地健身时才发现其中的商机所在——健身场所的经营也可以发展为一个庞大的产业。
据了解，北京开始有健身中心是上世纪80年代初，而最初的健身房也非常简陋，“有一台录音机、一个空场地、两三个哑铃就开业了”。到了20世纪90年代，北京出现了一批以跳健美操、帮助顾客减肥的健身俱乐部。同时，一些五星级酒店或者豪华的俱乐部里也出现了高档的健身场所。可是这一切与美国的健身产业相比，简直是“婴儿与巨人”的距离。
李镔说：“在美国，像我们青鸟这样面积在3000平方米左右的健身房有5000多家，有的健身连锁店，每年营业额达数十亿美元。”李镔发现健身消费在发达国家已经成为人们的必需品，他意识到，中国也将迟早迎来这样的商机。
锁定时尚一族
从1999年到2001年，李镔五赴美国。他参观了美国各个层次的健身中心，并且聘请美国和香港的专家做可行性分析报告。最初商议的结果是，投资200万美元，大约1700万元人民币，三年后开始回收资金。但是李镔认为，自己做起来后，别人也会跟上。一旦竞争者增多后，整个行业就很有可能会陷入价格战中。于是，李镔和他的合作者决定抬高竞争门槛。2001年6月青鸟健身兆龙饭店开业时，青鸟的全部投资已将近3000万元人民币。就这样，青鸟以当时鲜有的规模先声夺人，成为京城健身行业的一匹黑马。
在美国，给李镔印象最深的不是健身中心的规模，而是人们对健身的态度。健身作为一种生活习惯，融入了健身爱好者的每一天。在李镔看来，这样的人群才是最稳定的客户。这一客户群的中国版，在李镔的心目中，是年收入四、五万元人民币以上，对健康生活有追求，容易接受国外新鲜事物的时尚人群。他解释道：“一般人下了班可能去逛商场或酒吧，而青鸟需要的人群在下班以后，会第一时间投入到健身房。”
青鸟健身兆龙分店的选址也正是为了接近这一人群。兆龙分店位于北京中心商业区，临近三里屯酒吧街，距离北京工人体育场不到1公里，离地铁口仅需10分钟车程，一街之隔的电讯盈科中心办公大楼里就是IBM、诺基亚和西安杨森等跨国公司。
然而，在北京，看好健身行业的不独李镔。青鸟百盛分店开业的时候，三环以内同时开出了两家大型健身中心——宝迪沃—英派斯健身中心和中体倍力健身俱乐部。而随着外商一旦大举进入，凭借成熟发达的运营经验以及强大的资金实力，也很容易把国内的健身行业打垮。因此李镔认为，他必须抓紧时间树立品牌，“当品牌树立起来之后，收入就不光靠会费，而是靠这个品牌。”
如今，青鸟健身已经成为行业的领军人物，也正是凭借优秀的管理和服务，青鸟会员的口碑和评价已经打败了洋品牌。“因为我是实打实的民营企业、实打实地靠自己的投资，创立了自己的品牌，实打实地没有被洋人打倒。”如今，在方兴未艾的健身产业圈内，上至青鸟健身中心的产品定价，下到在这里工作的员工，都已成为业界紧盯的目标和标杆。
在长江弥补自己的不足
李镔觉得在长江学习的两年多时间，最为重要的是“在这个环境中能找到自己的不足”。他解释说，因为大家都是做企业的，原来所面对的都是客人、朋友，很少会谈到公司、学术上的话题，“有时和最有名的老板在一起，谈的也是生活状态；而在长江，你谈的很大一部分都是社会、金融、企业、管理，让自己可以了解自己的不足。
李镔认为自己长江的另一收获就是培养了自己学习的习惯。“原来我一看管理的书就头疼。但在长江学习的这两年，为了吸取养料和能量，对管理方面的书已经开始着迷了，最起码有一个习惯，愿意去看了。”
而让李镔最为受用和对企业很有帮助的，就是听取曾鸣教授讲授的战略课程，“那段时间确实是我最矛盾的时候，听了曾鸣的课，看了曾鸣的书《“略”胜一筹》，重新审视了自己的企业，重新做了一个企业战略的规划，这我觉得是长江对我最大的收获”。
他记得曾鸣教授说过，做一个行业要耐得住寂寞、也要学会放弃。在外人看来也许很朴素的一句话，却对李镔有着强烈的震撼。他对此有着深深地感悟。因为健身行业从青鸟开业以后，在一、两年后整个行业就步入了竞争的状态，“到处都是健身房，因为你赚钱了，所有的追随者就来了。但大家并不了解这个行业的艰辛，大家就容易进行价格战，进入到盲目的竞争中”。李镔说，当初青鸟为了稳住行业“老大”的地位，为了稳定在这个行业的“面子”，势必要随波逐流去开连锁店、加盟店，“盲目地扩张”。
但是，当他听到教授的战略管理课程后，犹如“一语惊醒梦中人”，使他对青鸟的战略规划有了新的认识。“我认真地想了想，不能盲目跟风。因为这个行业的本质是服务行业，最重要的就是内容和资源，如果把精力都放在盲目的发展连锁加盟、快速圈地上，企业的人力资源和管理体系就很容易跟不上，企业的核心价值就可能就会因此被毁掉”。李镔认为，“因为你是行业的领头兵，所以要对行业负责任”。在听到曾鸣教授的“指点”后，青鸟在去年上半年的战略思想本来是要“做大做强”，并准备把精力放在开连锁店和加盟店中，当这个时候了解了企业战略的意义时，李镔突然顿悟道：必须还是踏踏实实做最基础的、最本质的东西。
对企业战略发展方向有了深刻的重新认识后，青鸟去年下半年开始就将精力专门放在怎么做管理流程和架构、如何完善企业自身水平、但同时又不放弃市场地位的方向上。据此，青鸟将公司分成两大业务部门，一个负责公司的人、财、物的直接管理，包括他作为董事长的工作重心也放在做服务、做流程和做文化上；另外一个部门由了解青鸟历史的“其他创始元老”负责加盟店的管理。这样走出的两条路，就将企业的业务重点和发展方向明晰化了。