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科迪汤圆品牌董事长张清海:道路与梦想

2019-08-27 01:02:22 来源:

科迪汤圆品牌董事长张清海:道路与梦想

乳业靠模式制胜

记者:2009年3月3日,在科迪集团的2009年度表彰大会上,轿车、电视等奖品总价值达百万元,这应该是你对业绩的一种肯定。2009年科迪年产值达32.9亿元。在金融危机的大背景和三聚氰胺事件对乳制品行业的冲击下,科迪取得如此业绩的经验是什么?

张清海:2009年,科迪取得了很好的成绩。其中乳业取得了100%的增长率,速冻食品的增长率也达到了30%以上。同时,在产品创新、销售渠道建设和新增生产线的投资上也取得了成绩。

受金融危机影响不大,可能与我们从事的行业有关系,可以说食品加工是一个不朽的行业,人无论什么时候饭总是要吃的。并且中国现在尤其是农村这几年得到了高速的发展,消费理念得到了大大提高,消费条件也有了显著的变化,比如冷链物流、商场、超市销售的形式延伸到农村。而金融危机又加大了中央对农村的扶持力度,比如家电下乡,老百姓家里也能买得起冰柜了,这就是提高了他的消费条件。

科迪集团是紧紧围绕食品深加工做文章的。三大产业一是速冻,在全国排前三位;一是牛奶乳品,在河南省排第一位;还有一块是面业,就是面粉、专用粉、方便面和挂面,这一个在河南省能够排到前两位。这几个主业都是围绕着老百姓吃好、喝好,提高农民的生活质量,围绕着这个做的文章。

三聚氰胺事件对中国乳业产生了很大的冲击。但对科迪乳业反倒是一个很好的机遇。我们是胜在模式。

记者:科迪乳业一直坚持的“先建(奶源)基地,再建工厂,再建市场”模式的价值在三聚氰胺带来的行业危机中得到了显现。

张清海:科迪乳业从发展那一天起就选定了自己独特的路子——先建(奶源)基地,再建工厂,再建市场。基地发展多大,工厂就发展多大,市场就发展多大,科迪乳业都是走这样一条路子。

那时候全国绝大部分的乳业都是先建市场,再建工厂,不建基地。建了工厂以后再收购当地的奶源,再加上整个乳品行业无序和不良的竞争,大个头的企业带头去拼——拼基地、拼终端,拼基地就是抢奶源,由于中国没有这么多奶牛,没有这么多奶源,那么抢的结果就是奶价的上升,但是,要想让奶价合理定位,那奶制品中就会添加一些东西,这都是很自然的事。

为了解决这个问题,我们一开始就设定了自己的模式。这也与河南的环境有关。河南和大东北、大西北不一样,他们那里有天然奶源,农民自古以来有养奶牛的习惯,但是河南没有,河南牛群非常小。那么在河南,这一块要想做一个大文章首先还是要解决奶源问题,解决奶源问题就要首先解决好公司和奶农们之间的利益关系。统一建养殖小区,实行六统一的管理,既确保了农民的利益,同时也保证了公司利益,更保证了消费者的利益,从源头杜绝了掺假的可能性。

公司在三聚氰胺事件以后就得到了快速发展,可以说现在进入到高速、快速的发展轨道当中,我们这三年(产值)连年呈两倍地往上翻。

记者:这个危机反而凸显了你们的价值,也坚定了你发展这种模式的信心。

张清海:当然公司在下一步的发展中,肯定会坚定地走这条路,我也相信任何一个企业只建工厂、建市场,不建基地,或者是不去引导农民建基地,对基地不加以管理的话,最终还会出现第二次、第三次类似的事件。

记者:当初你肯定预想不到现在的结果,像蒙牛发展速度那么快的时候,你对那种扩张模式没有心动过吗?

张清海:科迪进入乳业比蒙牛早一年,蒙牛发展的速度很快,有它的原因,一是它背靠内蒙古大草原奶源基地,二是他们拥有从伊利出来的一个团队。

科迪进入乳业可以说是“巨投十年,巨亏十年”。

科迪走的是先建奶源基地、再建工厂、再建市场的路子。

建奶源基地投资大。一万头奶牛的价格约为1.3亿到1.5亿元,这只是奶牛本身的投资。然后是基础建设,一个500头奶牛的养殖小区的投资是200多万元,1万头需要40个小区,又将近一个亿。这就要两个多亿。

一个10万吨牛奶的生产线,就需要配套3万头量的牛群。也就是说,10万吨的生产规模,就需要四五个亿的基础投资,还不包括运输等费用。

很多乳企不建基地的原因就在于这一点。再者,建基地时间长,至少需要两年才能建成,所以很多人不愿意在前期投入这么大。

这种投资当时给科迪带来很大的资金压力。在这中间,也有很多人劝我,包括内部员工以及政府领导都说,这一块别弄了,或者改做乳饮料,并举了很多例子,一个是太子奶,说人家没有养一头奶牛一样可以做牛奶;还有小洋人,小洋人也是没有奶牛,也可以做牛奶。我们当地也有很多做得好的,也是没有养奶牛,最后也可以做奶粉,发展得也不错,因为他不需要承担基地这一块儿的压力。

但是我始终坚持认为这条路是比较符合当地实际、符合河南实际的一条路,也就是好乳品加工必须要建设奶源基地的路子,又加上我们中原有庞大的市场,得中原者得天下嘛,他们那几个大企业要么在边缘地区,要么在大城市,我们坐落在中原地区,相信这种模式会很快地被发展起来。

这条路走过来以后,现在模式得到了认可。

我现在坚信我们公司这条路子是走对了,必须坚定不移地走这样一条路。

做企业要有抗压能力

记者:科迪创立于1985年,以900元投资罐头厂起家。那是中国改革开放第一批的创业潮,如今中国的著名企业大多创立于那个时期。但是,它们大多创立于改革开放的前沿阵地或城市,而你在豫东平原的一个小村子里也赶上了时代的创业大潮。是什么影响了你?

张清海:因为虞城县是国家级贫困县,没有矿产资源,也没有其他的什么优势,这样的情况下如果想发展首先要找准自己的优势,或者说比较优势,想来想去没有多少比较优势,所以说刚开始起步的时候想着搞廉价的农副产品加工行业。

在虞城这个地方我也不是第一个吃螃蟹的人,改革开放以后在我之前出了几拨。

记者:第一次创业,你也确实挣到了人生的第一笔大钱,但好像没几年就遇到生死攸关的危机?

张清海:1989年,那时间也是公司刚完成第一次规模化投资的时候,在那种情况下出现这样一个问题,该投的投进去了,但是它发挥不了效益,生产的产品积压在仓库里面,给公司造成了致命的打击。在那种情况下,企业出现了现金流断裂,那个时候没有钱,企业非常困难,到了近乎倒闭的境地。

记者:现金流短缺到什么程度?

张清海:那个时候(企业)规模还小,银行对民营企业的支持还非常有限,主要的资金来源一方面是自身的发展,一个是从民间借贷,当企业出现了这样的困难以后,要钱的就上门了,这个时候你再出去借就非常困难。所以在那样的情况下,一边是到期或者不到期借的个人的钱要还,到期也好、不到期也好人家都来找你要,这样再想进行新的融资都非常困难。

记者:这应该是你的创业历程中遇到的第一个大的困难。

张清海:是。实际上当时也差不了几个钱,也就是20万、30万,可是当时对那样一个刚开始发展起来的企业,就很难。

记者:这个挫折对你影响大吗?

张清海:这是搞企业以来第一次受打击。但是我这个人年轻气盛,有一种不服输的精神。我当时翻来覆去琢磨这件事,这不是自己能力不够或者努力不到位,而因为大环境的因素。在那种情况下自己就坚持了下来,那一次受影响倒闭的企业光生产罐头食品的厂就有上千家。

这些企业倒闭了,但留下了大片的市场。坚持下来的我们就有机会了。这之后,我们的罐头厂发展很快。

记者:经济有一定的规律和周期,这让人想起了三聚氰胺事件冲击的乳业市场。科迪乳业也是在危机中抢得大片市场。

张清海:不完全相同。

记者:但是对于你对企业发展的分析判断会不会有影响?

张清海:那时候(水平)还没有这样高,但是搞企业首先你得有一种耐心,这一点毫无疑问,不能浮躁。再一个,企业老板要有抗压能力,你的抗压能力有多强,企业才能做多大。

另外,一个企业要想做大不能投机取巧,必须扎扎实实做事,任何的投机取巧、机会主义可能会使你偶尔赚到一部分钱,但是想干成事不可能。

我们搞工业企业必须要扎扎实实地去做,一步一个脚印地去做,即使历史给了你轻而易举(赚钱)的机会,你也不能轻而易举地把你自己的方向、目标走偏。

记者:很多人都抗不了这种诱惑。

张清海:因为做实业这个钱赚得太辛苦,在资本市场上靠机会这个钱赚得太容易了。

科迪是先天设计的多元化

记者:当罐头食品市场相对稳定的时候,1994年,你开始投资方便面行业。为什么转行?

张清海:做企业你要考虑它的产品周期,1994年的时候罐头发展形势还很好,但它是夕阳产业。

当时我们上方便面项目的时候正是方便面发展的前期,我们上了以后没几年方便面就火起来了。

记者:1995年,科迪又进军速冻食品行业。并在央视做广告。一句“科迪汤圆,团团圆圆”使科迪享誉全国。作为一个坐落在村子里的企业,如何想到在央视做广告的营销方式?

张清海:一个企业的发展靠什么?企业发展靠品牌。

我认为,企业发展至少有三个阶段不可逾越,第一是原始积累阶段,靠的是产品质量和价格;第二个阶段是发展阶段,靠的是品牌,如果没有品牌,任何一个企业要想求得生存都非常困难,中国的企业现在大部分处于第二个阶段,靠品牌力量在支撑着;第三个阶段靠什么?靠文化,也就是说企业想做成百年老店,想经久不衰,必须得有一套成熟的文化。这个文化除了自身努力以及企业的其他内在因素以外,还要靠实践,你想做成百年老店就要有百年的文化,达不到那种文化,你想十年、八年就把企业做成百年老店那不大可能。

所以说现在中国的很多企业非常浮躁就在于这个地方,看着这也是机遇、那也是机遇,最后昙花一现的不少,所以我觉得这是中国企业非常值得重视的问题。

记者:1998年,科迪开始进军乳业,既做罐头,又做方便面,又做速冻,又做牛奶,这不是把资金、精力、人力分散了吗?

张清海:这就是我们走的路子和别人不一样的地方,后来事实证明是正确的,科迪“吃”了十年的罐头(带来的效益),罐头不行的时候方便面发展起来了,在方便面发展起来的同时,紧接着速冻上来了,速冻当时我们是走在全国前面的,那时候一说速冻产品很多人都不知道是什么东西,我们算是走在了整个行业和市场发展的前列。

作为一个企业老总如果没有这点意识,看什么赚钱就上什么,就算是傻子都能做企业。你必须有一种超前的意识,同时还要考虑什么可干、什么不可干,什么能坚持,什么不能坚持,这也是考验一个老总的最基本的要素,就是战略性。

记者:但是你如果不把精力分散的话,你不是可以把一个行业做得更大吗,你就可以做成某个行业的龙头企业。

张清海:我也考虑过这个问题,这是多年来包括专家、业内都讨论的一个焦点,究竟是专业化好还是多元化好?说不清楚。

但是有一个不争的事实是,只要企业做大了,市场份额达到它想占有的程度了,必须要多元化。因为全国、全世界就这么大的市场,就这么一片天地都让你占了,不往其他方面发展,那是不大可能的。

再一个,你有多余资金了,但这个行业只能发展这么快,你还得往其他方面发展。

但是科迪走的多元化路子和其他的不一样。其他的是一种后天的,也就是说后面是有人督促着他的,他不发展不行。我们是一种先天的,也就是我把企业设计成多元化的发展战略类型,这样的战略类型你说好说不上,你说不好也很难说。

专业化的好处是什么?管理起来比较省心,需要的团队配合及队伍规模相对来说都不是那么复杂,你做到30亿、50亿、100亿的时候最多扩大几个车间而已。而多元化即使都在食品行业的圈子里面,但这些行业麻雀虽小五脏俱全,你多开发一块儿,脑子就得多分出一块儿的精力,多开发两块儿,你的脑子就要分成两块的精力,首先你自己得有精力。

其次,每一块都需要具有高素质的职业经理人才,到哪里去找?如果职业经理人队伍没有形成,好多事还需要你自己由外行变成内行,那这就给自己造成了很大压力,并且给企业发展造成困难。

但是现在我不后悔。发展到现在,速冻在全国排前三,乳制品在河南排第一,面业在河南是第二,并且,现在这三块都有自己独立做大做强的能力了。更值得骄傲的是,好多企业品牌只体现在一个产品上,科迪不仅体现在这几个产品上,还更体现在三大企业上,乳制品、速冻、面业。

科迪的多元化都是在食品这个大行业内进行的,它有一定的优势:这种多元化相互补充。刚才我说了“吃”了十年方便面(的效益),后来差不多也吃了十年速冻(的效益)。现在方便面、速冻健康发展,把乳业支撑起来了,乳业经过“十年巨投,十年巨亏”,最近三年是年年翻两番地高速发展,所以科迪的多元化难度比专业化的难度要大得多,但真正发展起来以后优势也是比较大的。

企业关键要做长

记者:思念是速冻业后来者,但它在行业迅速崛起,它的特点是借助资本的力量。

张清海:企业各有各的好坏,它走那样的路可能比咱们做得轻松,至少它不差钱,借助资本市场也不能说错,因为任何一个企业如果进入不了资本市场,那是它无能,所以思念能后来居上也有它的道理。

记者:那你怎么看待资本对企业的运营?

张清海:我是这样看的,任何一个企业家光傻乎乎地搞制造,不会有多大前途,但是任何一个企业如果不把主业当回事,不始终紧紧地盯着主业、一切为主业服务,这样的企业也可能会昙花一现,迅速做大,迅速形成泡沫,然后泡沫破裂。

记者:思念借助资本快速升位之后,有人常常把三全与思念做比较,说陈泽民保守,其实是企业选择走了不同的路。

张清海:各有各的优势,陈泽民做速冻这一块是做得非常好的,就是上市晚了一点,有很多人说他保守,但是我觉得任何一个企业,特别是民营企业,你首先得给你自己一个定位,你是准备把企业是做大、做强还是做长?做长是指百年老店,有好多企业既不大也不强 ,但人家可以成为百年老店,有些企业是先大后强或先强后大,最后形成泡沫破灭了。中国的民族企业能跟外国企业比的有几个?没有几个。

记者:你刚才说,做企业应该知道什么是该坚持的,什么是不该坚持的,你是不是觉得乳业虽然巨亏十年,但你也应该坚持下来?

张清海:整个集团的发展战略现在有这样几个方面,一个是走多元化的路子,还有一个是做成百年老店这样的情怀。

那么你想做成百年老店,想把企业做成不朽的企业,首先得有不朽的产业,得有不朽的产品。牛奶就是一个不朽的产业,随着消费水平的提高,牛奶会成为必须品,按照发达国家人均饮奶量,中国还有太大的空间。鉴于这样一种战略导向就上了牛奶。

记者:看你对产业的布局,你从创业的时候,就有了做百年企业的梦想?

张清海:我觉得人穷志不短,从小就感觉到自己有一种忧国忧民的情怀。另外,(我)文化虽然不高,但脑子里常琢磨,人一生下来不就这两三万天嘛,最终来到世上还是要留下点什么东西。

现在好多人有钱以后吃喝玩乐,我不爱好这个,没有什么意义。

打造百年老店是我的一个目标。辛辛苦苦做了几年,人还没去世企业就不行了,没有比这更残酷的了。

再一个是做民族企业,创民族品牌。

记者:你认为做百年企业必须具备的几个因素是什么?

张清海:很简单,你想把企业做成百年老店,首先你自己得制定一个百年的战略,无论在处理利益关系还是其他方面,一定要服从大局。

做事先做人

记者:科迪做了这么多年,取得很大的成绩,很多人总结你的经验,我想问你做企业这么多年,有没有失误的地方?

张清海:大的失误没有,就是说战略上没失误,战术上有失误的地方,用人也有失误的地方。我这个人最大的弱点是心太软、太实在,看起来好像张牙舞爪的,实际处理好多事太过于感情用事。按说(科迪)早该形成一个高素质的团队,虽然现在也不错,但应该更好的。这个我是需要反思的。

记者:在这么多年做企业的过程中,有没有觉得事业有受局限的时候?

张清海:这个很难说,现在我一直感觉比较苦闷。因为整个公司的发展是靠前的,思路是超前的,几个产业又非常符合国家一些产业政策,应该可以比现在做得更好。

比如在1996年,科迪集团就与农业部、《人民日报》社联合举办了一个农业产业化龙头企业发展战略研讨会。当时很多专家对我们的发展模式和思路进行研讨、讨论。说句实在话,当时如果公司能得到更大的支持,或者是能进入资本市场,可以说比现在大得多。

但是现在你搞企业也好,不论干什么也好,都要有一颗平常心,已经努力了就够了,别管它结果如何,没努力是你自己的错,努力了不管结果如何,都不是你的错。

记者:对你来说做企业非常核心的理念是什么?

张清海:从大道理说是做事先做人,做不好人永远做不好事。

记者:你觉得你的成绩与你身上什么性格有关?

张清海:冒险精神。

记者:我曾听说你做村干部的时候就表现得与众不同,当时比较有闯劲。

张清海:那是被逼的。我要是赶上这个时代就好了。那时候没有上大学这个概念,初中毕业16岁就当了生产队长,干了20多年。

穷到极限了,就会转化成了一种动力。

贫穷的人,都会有一种强烈改变自己命运的愿望。

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