人物小结:浙江省服装商会童装行业分会会长、温州市创建中国服装名城功勋企业家、永嘉县优秀信用企业家
叶显东简介:
叶显东 出生年月：1966年1月 公司职务：红黄蓝集团董事长 社会职务：中国服装协会童装专委会副主任委员、温州服装商会副会长、浙江省服装商会童装行业分会会长等 主要荣誉：温州市创建中国服装名城功勋企业家、永嘉县优秀信用企业家。今年，红黄蓝成为首批童装业“中国名牌”产品，被评为首届“中国十大童装品牌”。同时，作为全国童装制造商代表参与中国童装行业标准《FZ81003-2003》与《婴幼儿服装及服饰》标准制订。并成为2008年奥运会童装特许生产商之一。
叶显东说，没有哪个人天生就是优秀者。每一位成功的企业家都不可避免地要经历成长的快乐与烦恼。叶显东也不例外。
上世纪80年代，温州服装业搭载着改革开放的春风，轰轰烈烈地进行着改革与发展，叶显东也是在那时一脚踏进了服装行业–––1984年，高中毕业的叶显东开始涉足童装业。
第一次出门跑业务时，叶显东还搞不清怎样洽谈生意，可凭着聪慧和勤奋，一个多月跑下来，初出茅庐的叶显东居然拿回了货值8万元的合同。
初战告捷，让叶显东对童装业一见钟情。很快，他就和亲戚合作，在家乡办起了自己的童装厂。跑业务，签订单，捡样品……晚上做，白天卖，就这样苦干了7年。
到了1991年的时候，已经积累了足够原始资金的叶显东盖了占地2000平方米的厂房。从此，他在童装业的发展便一发而不可收。
1996年，在叶显东的努力下，红黄蓝童装有限公司成立了……
从自行车到专业物流
交通工具影射历史变迁
记者(以下简称记)：改革开放的契机带来了温州服装业的蓬勃发展，从1984年至今，您经历了改革开放后中国服装业从无到有，从小到大的全过程，能否谈谈您对这些年服装行业发展的感受？
叶显东(以下简称叶：)我有一个很形象的例子，那是我的亲身经历–––一路走来，看看我的交通工具的变化，就知道我们温州童装业的发展脚步了。
20世纪80年代我骑自行车，那时温州的批发市场主要集中在鼓楼、广场路一带，从永嘉到鼓楼要经过瓯江，需要渡船，那时用自行车运货，把货物捆绑在自行车后座，但这样车尾的体积很大，很不方便，货物上船要到船背上去，颠簸得厉害，遇到雨天送货就更不方便。
90年代初是摩托车的天下，摩托车自然就成为送货的不二选择。那时童装市场已经形成一定的规模，西站、铁井栏、公园路、童装城形成了大大小小的童装市场，送货也不只去一个地方了，但依旧是一个人驾车，人在前，货在后，能运多少就运多少，送货到店，以货换钱。
到90年代中期，汽车时代来临，运货量增多了，受老天的气也少了，送货更是风雨无阻。那时很多小生产商都买了私家车，用四个轮子的车送货要好得多，更快也更安全。
到了90年代中期，生产商已有固定客源，给特定的几家店定点送货，而且铁井栏的市场相对比较集中，也就不需要东西南北地跑了。
而现在，温州童装品牌在国内叫响，很多小的生产商几经变迁和发展，有的已经形成了相当的规模，送货也早已不再需要自己送了，有特定的物流部门操作。
这个过程其实就是温州童装的进步，是童装历史的变迁：温州童装业从批发一统市场到品牌的逐渐崛起。
记：温州的童装经历了自行车时代、摩托车时代、汽车时代和专业物流后时代，这也就是童装行业从批发到品牌逐步建立的过程，那么目前中国童装业的现状怎样？
叶：从这几年来看，我们的童装的消费需求同比一直保持高速增长，像国内童装消费总量大概为21亿件左右；年均童装消费约400亿元，大概占全国服装总消费的7%、全球童装总消费的3%。随着人们生活水平的提高，童装市场的容量在今后几年内还会有较大的飞跃。
随着人们消费意识的成熟，目前的童装市场已经转向品牌的消费。2002年以来，我们童装市场的品牌数已经翻了两番多。
但是，从去年发布的浙江省童装产品结构报告中可以看到，童装产品每件价格在50元以下的占了72.8%，100元以上的只有6.2%。这说明，我们多数童装企业仍然靠数量扩张来获得利润，而非品牌的附加值。
面对不利因素
应迅速调整自我以适应需求
记：这几年来，不论是从国际环境还是国内政策上，都给中国的纺织服装业带来了不少困难，您怎么看待这些不利因素？它是否影响到童装行业的发展？
叶：困境来得好像很突然，但其实这是在我们的经济发展中，制造业比重过大的必然结果。
困难是明显的，但这何尝不是中国服装行业转型的一次契机———从低成本扩张战略转向创新引领发展，突破低水平竞争的瓶颈，不断创新经济发展方式，推进产业结构和产品结构优化升级，全面提升企业核心竞争力。
我们对于企业的经营不能把重心只放在利润两个字上，企业的发展要靠策略，要站高一点、看远一点。
可以说，温州的童装从20世纪80年代以来一直发展稳健，前期积累和培养的市场，对后来品牌的销售网络打下了良好的基础。
温州人的市场基因是独一无二的。后期企业的自我努力发展为企业赢得了相应的市场回报，而企业要更上一层楼却面临着一定的困难。
现在温州童装乃至中国童装想要长足发展，绝不能一条腿走路，生产加工质量已经成为最底线而不是命脉，我们除了进一步加大产品开发外，把品牌从区域向全国、全世界发展，使其包容性变得更大，提高品牌内涵都是至关重要的。面对困境我们不能逃避，更不能视而不见，好像鸵鸟一样。要积极应对，在交融与交锋之间共同寻找可以落地的解决方案。
记：作为浙江省服装行业协会副会长、童装分会会长，您认为童装企业应该如何正确面对当前形势，迅速调整自己，以适应国际、国内形势的需求？
叶：本土品牌如何做大做强，我认为借鉴国外已有的经验非常重要，尤其是相邻国家服装发展的经验。国外的童装在产品质量、管理、品牌打造和市场化运作方面已积累了许多成功的经验，尤其是相邻国家在文化、习惯、设计风格、穿着效果上与我们有异曲同工之妙，它们的兴衰成败就是我们很好的“史书”，要善于总结他们成功与失败的经验，结合自己企业，走出有自我特色的发展之路。
作为企业，首先要把自己看清楚，再从别人的发展经验来寻找适合自己的发展道路。
目前我国童装企业大概分为几种类型：
一.没有具体对象的生产企业。这种生产加工型企业比较被动，企业普遍感到服装生意越来越难做。
“难”来自各个方面：各种减利因素增加，利润空间越来越小；市场对于品牌所代表的产品差异化的要求不断提高，企业感到茫然；产业升级的步伐加快，需要持续的创新能力；生产加工机制向品牌经营机制转变，短期内难见效益；国内缺少原创品牌发展的氛围……
因此，业内一批实力较强的服装企业，纷纷采取投资和多元化经营战略。这些企业依靠服装产品的品牌扩张，借消费者和投资者对企业的信任将品牌延伸。
目前，服装行业的投资主体是以民营和外资为主的新一轮国际服装制造业的转移，大量外资企业在与中国服装企业进行更深层次的合作，行业内企业已完全成为独立自主的竞争主体。
二.合资或合作型企业。企业要在产品开发上下工夫，采取与国外进行合作的方法是条道路，同时要注意积极培育自己的设计师。
三.上市或多元化发展。多元化投资或者融资是对企业资本运作的有效补充，但是对于服装企业来说，这不是我们的长处，主线还是以品牌运作为主导。前些年，我们一批企业家去中国台湾省考察,发现一些低端的制造业已经没有办法继续生存下去，不得不西移内地或者南移东南亚等一些生产成本相对较低的地区。
当时我预感5~10年内地也会面临这样的情况，但是从目前的情况看，这个时间大大压缩了。在接下来的几年里，通过提高劳动生产率来降低成本是不够的，那时能生存下去的轻工企业肯定是那些生产高附加值品牌的企业。
四.企业同盟。联合起来做事情比单打独斗要好得多。温州面料的供应链是比较好的，像男装就比较全，而童装比较欠缺，国内面料开发与面料使用是断开的，面料的甲醛含量把握还是困难，辅料也很难控制。
产品开发商和面料供应商沟通不够，产业集群还有待发展。例如企业开发新产品需要的面料市场上没有，要订做，但是起订量达不到，面料制造商就不会帮你做。如果温州的企业在这方面能够联合起来，几个企业合起来订就可以了，但在这方面，温州还没有形成群体性的产业。在产品开发方面，严重受到面料的限制，设计产品也受到很大限制。而且温州没有面料经销商。
记：有何具体措施保证童装行业的进一步发展？
叶：我认为首先是从思想上转变老旧观念，认识到品牌的重要性。目前我国年产童装46亿件，占全国服装总产量的近10%。童装生产以中小企业为主，总体消费特点由过去的满足基本生活的实用型开始转向追求美观的时尚型，部分经济发达的城市，消费者对童装的需求趋向潮流化、品牌化。与之相比，童装生产企业的品牌意识与运营基础还相对薄弱，拥有自主品牌的企业大都处于品牌提升的初级阶段，企业自身对于品牌建设的发展部署都还在尝试期。
从未来市场需求趋势来考虑，童装是“小产品、大产业”，是阳光产业。童装行业需要从文化和档次来提升发展，这就需要行业内的领军型童装品牌和各协会组织来带动发展。
目前国内童装面临着设计专业化不强、发展时间短、承受市场竞争能力较差等问题。增加品牌意识，自然少不了对品牌文化与优秀人才队伍的建设。现代的服装产品要想赢得市场，很重要的因素就是要让消费者接受其文化理念。而无论是从各大童装基地的区域文化，还是从单个企业内部的文化建设来看，显然做得都很不够，国产童装呼唤品牌文化升级。
“红黄蓝”第一次做五年规划的时候，有人提出，“红黄蓝”要争创中国童装行业的第一品牌。可是当时我认为，我们绝对不要说“第一”，我们只提“争创中国童装一流品牌”。
“红黄蓝”今后的发展目标是以国内市场的品牌运作为主导。现阶段品牌运作在国内也遇到了瓶颈，如原材料、劳动力等一系列生产成本的增加，国内一些知名商场排斥国产品牌在其商场内经营等不良商业行为。我们要争取今年拿下“中国名牌”或是“中国驰名商标”，红黄蓝的梦想就是打造中国童装一流品牌。
再有就是对孩子健康的关注，品质是百年大计的第一步，“国家标准”成为“红黄蓝”坚持高品质产品的基础。
我们从儿童身心健康出发，对面料、款式的要求几乎到了苛刻的地步，在设计、生产、销售上建立了一套完善的品牌质量管理体系，从原材料的采购到成品的出产，多道审查程序严密把关，形成系统、全面的质量监控体系。从前期工艺到过程控制、产品经验、成本控制、工艺改进等所有工艺质量问题，权责利一致，分工详细而明确。2005年，公司根据国家标准，建立了专业纺织测试实验室，填补了童装行业空白，为“红黄蓝”品质提供了坚实的保障。苛刻的品质管理和技术的不断创新，让“红黄蓝”于2005年率先荣获童装业首批“国家免检”、国家服装质量最高等级“优等品”称号，并通过了ISO14001、ISO9001体系认证。
随着企业知名度和品牌美誉度的提升，“红黄蓝”更是精益求精。2007年，“红黄蓝”在产品全程多点监控的基础上，建立总台问责制度，保证质量控制过程更加有效、科学。公司顺利通过了全国标准化良好行为AAA级认证与AAA级计量监测体系认证，并荣获“中国十大童装品牌”称号，成为行业首批“中国名牌”。
此外，国际品牌的压力，也只有让我们越做越好，越做越强。
品牌童装的市场销售额占了整个销售市场的大头儿，而在品牌中，有单纯来自国外的品牌、国外品牌在国内操作的品牌以及国内的顶尖品牌、国内大众品牌四类形成交叉式竞争。
一些外国品牌童装虽然在价格上普遍比国产童装高出20%到200%，但仍受国内消费者青睐。普通消费者也并不是一味崇洋媚外，主要原因是国货数量少且品牌产品少。外国品牌的童装则以独特的风格吸引了消费者的目光。
而在温州，巴布豆也占据了首席的地位，温州品牌和国内其他品牌一样也受到国际品牌的冲击。国外有知名度的企业和品牌，形象较国内的品牌入驻市场相对容易，比如麦当劳，它凭借自己的品牌影响力很快打入中国市场，童装品牌较其他品牌的地域性更强，这是其他品牌做不到的。现在温州童装要做的除了进一步加大产品开发外，把品牌从区域向全国发展，使其包容性变得更大，提高品牌内涵都是至关重要的。
多元化发展
不务正业还是做强之道？
记：现在服装企业纷纷多元化发展，或与国外企业合资等，有人说这是服装企业的“不务正业”，您如何看待这个问题？
叶：我认为这是企业在不同阶段采取的不同生存手段。从目前来看，中国的服装企业并不缺资金，缺的是什么？一是研发，二是内部管理，三是市场。我们不少企业有个通病，什么事情解决不了，找市长、找书记去，不知道去找法律，这让我们很多企业吃了亏。从技术创新、市场开拓，经营管理理念上，我们跟国际市场还差了一截，需要外援资本。所以我很赞同温州以民引外，这很科学。民营企业跟国际资本合作，跟外资企业合作，不是一件简单的事情，不仅是资本对接的问题，更重要的是理念、文化、法律各方面的对接。
在经济全球化的今天，企业通过自主创新，有了能力后，不要保守，应努力转变运营模式，向资本经营跨越。实力强的民营企业应该积极走出去，在外设立工厂，或联合国外的一些大公司，收购一些国际品牌，整合国外的资源，这也是一种“民外合璧”。
在经济全球化的背景下，民营企业必须既要会“酿酒”，又要会吆喝，在具备好的产品、好的团队、好的品牌后，积极走出去，收购国际品牌未尝不是一种好思路。为了使引资更加有效，中外双方需要充分了解对方的状况和他们的需求，然后就如何实现共同的利益达到一致。中国并不缺乏资本，但民营企业与外国企业合作时，最好让他们在提供技术的同时，注入资金。因为，只有让他们投入资金后，他们才会把自己的利益和中方伙伴的利益实实在在地捆绑在一起，确保合资企业的成功。
资金是最直接的利益，但让外国的企业注入资金，看重的并不是资金本身，而是合作的内涵和深度，因为只有对自己的“孩子”才会全心全意地付出。所以民营企业在与“狼”共舞时，要让外国企业尽可能多地拿出与他们切身利益最紧密的东西。
民企对国内市场把握比较准，有很多优势，但走向国际时却不能将优势复制。这是由于这些企业在走向国际时，缺乏明确战略，缺乏对市场环境的足够认识，缺乏对自身的客观分析。因此民企在国际化战略中要考虑当地经济、文化、法律以及发展情况，关键要把企业优势和当地市场环境、市场需求结合，找出最佳的市场定位，复制优势。
企业国际化进程的成功，源于练好内功，积极融入全球经济一体化的环境，成功将企业的优势在国际上复制。企业要做强做大必须走国际化路线。
民营企业要通过国际化创立国际品牌。“十七大”报告里关于对外开放有一个提法，即培育国际知名品牌。我们过去说的只是创造自主品牌，而这次却明确提出培育国际知名品牌。
合资并不是一帆风顺的，互相倾听是合资企业必须做到的。
世界500强企业或跨国公司与民营企业需要花很长时间来实现相互之间的理解。双方需要投入很多时间，来倾听对方的意见，达成共识，这是一个非常有意义的过程。合资企业夏梦·意杰就非常成功。双方的目标非常相似，管理层也对这一点有非常好的理解和执行力。双方愿意相互协作，愿意倾听对方的意见。尽管有时候在文化上、在管理上都有分歧，但最终的决策都是相互妥协的结果。而且通过这种方式做出的决策通常是最好的。
跨国公司之所以能成为跨国公司，就是在分享全球价值链的时候，没有盲目自大，充分了解本土化的市场需求和市场环境，达成共同的诉求点。这对我们民营企业家有很大的启发，企业管理也应如此。