邢荣栋-大明眼镜-北京大明眼镜股份有限公司总经理访谈

记者（以下简称记）：在新的市场竞争格局下，老字号面临很大的挑战，请问邢总，在发扬传统优势与开拓创新方面是如何平衡的？

邢荣栋（以下简称邢）：目前，眼镜零售市场的多元化格局正在形成，对我们这样传统的老字号企业来说确实是一种极大的挑战。但在市场经济条件下，企业要做强要发展，必须结合自身的实际情况，扬长避短，提升自身的核心竞争力，借鉴学习他人的长处为我所用。我认为北京大明有以下几点优势：一.中华老字号企业。“老”并不代表优势，我之所以称之为优势是指它积淀了近百年的企业文化、经验、技术、流程以及企业发展所必需的各种元素，有着良好的企业发展基础。二.老字号通常都具备人才优势。目前，大明公司有2名中华传统技艺技能大师，有在职的国家一级验光技师24人。这使得大明敢承接高难度的光度验配。比如大明能验配1000多度的散光、2000多度的近视和远视等等（编者注：解放前，北京有100多家眼镜店，1956年，公私合营后，以地理位置为界限，将100多家眼镜店分别并于4家眼镜店管理经营。东城区所有的店并入创建于1937年的大明眼镜店进行管理，南城区所有的店并入晨光眼镜店管理，西城区所有的店并入创建于1912年的精益眼镜店管理，北城区所有的店并入明明眼镜店管理。1978年，政府为了解决人民群众配镜难的问题，把东南西北的这4大家眼镜店归属到北京市钟表公司进行统一管理。1997～1998年，4大眼镜企业先后并入大明眼镜公司，各家人员设备也全部并入。因此，大明公司无论是在人才、技术还是设备上都拥有了得天独厚的优势。）三.信誉优势。老字号企业的信誉优势非常明显，大明是北京第一批无假冒商标示范商场，而且有着国企体制、机制的背景，信誉好给大明带来了诸多的便利。比如银行可提供信誉贷款，让企业有资金保障，不过大明没有贷款，基本上运用自有资金进行周转。良好的信誉使供货商放心地让我们代销其产品，大明大多数的产品都是代销，而我们与供应商采取月结帐的方式，大明月销售额1000多万，以销定结，每月都会将当月的销货款跟供应商结清，周转快的商品月初进货，月底结帐，保证了供销双方的利益，同时也使大明的库存始终保持在很低的水平。企业要发展就必须创新，我们在巩固优势的同时，还注重创新。应该说，虽然拥有国有企业的性质，北京大明在很多事情上的意识和行动都是非常超前的，走在了同行业的前面。比如，1997年北京大明开始发展连锁经营；2000年底完成了企业改制；2000年起对库存实行全面的计算机单品管理；改制后，大明还斥巨资在寸土寸金的北京市购买了10处商铺。在我们过去的老店铺全部被拆迁完毕的情况下，2010年企业营业收入、利润、税收、员工人均收入均达到历史最高水平。

记：作为一家老字号企业，大明的“胆儿”确实够大，成为国内较早发展连锁经营的眼镜验配企业，同时，又是北京最早进行国企改制试点的单位，而且2000年就开始实施信息化管理，斥巨资购买商铺。大明之所以能大胆迈出创新的步伐，请问邢总您的勇气来自于哪里？

邢：直到今天我都认为，大明之所以能够在市场中如鱼得水，最根的本原因就是在许多事情上都走在别人的前面。在一个企业效益不错的前提下，如果仅仅满足于可以吃饱穿暖而不注重创新，那企业发展就会很缓慢。竞争是残酷无情的，一旦市场被竞争对手占有后，你再跟进，付出的代价将会相当高昂。有的人或许觉得大明改制后国有股份占的比例大，认为大明的改制是不成功的，事实上这是一种误解。改制的时候我们也是站在不同利益方的立场来考虑的，既考虑了国家利益，也考虑了经营者的利益。虽然国有股占的比例大，但毕竟完善和规范了企业的机制，企业需要方方面面的制约监督，企业经营者根据职责进行监督运营，为企业的长远发展打下了基础。大明从1996年就开始着手进行信息化管理的准备工作，2000年开始采用计算机对商品进行单品管理。过去眼镜店实行利润核算都是采用滚动式利润模式，成本也就是每个月挤出来的，这种计算方法很不准确。实行计算机信息化管理后，单品是多少利润，实实在在就是多少利润，大大规范了商品的管理，企业的利润也一目了然。2000年底股份制改造完成后，大明的另一个大动作就是投资店铺。大明先后投资了3000多万元购买了10处商铺，这个投入对一个零售企业来说可堪称巨资了。现在来看，这一步棋是走对了。自购商铺大大减少了租金上涨的成本压力。随着房地产的升温，企业资产也得到了升值。

记：大明眼镜公司成功改制后，邢总对规范化的公司运作是怎样认识的？在规范化建设方面做了哪些工作？

邢：2000年企业改制后，为加强公司的规范化建设，我们抽调大量的人力物力，花费了一年半的时间来编写各岗位的操作流程，制定岗位作业指导书，这些自下而上的作业指导书具有相当强的可操作性，所有部门员工的工作都有作业指导书来规范。目前各项制度、办法、操作说明书、控制程序、作业指导书，控制文件达到98种，覆盖了公司所有部门和各个岗位。过去，我们的企业管理都靠经验管理，这种靠经验的管理办法人为因素比较大，同样一件事情，不同的人理解就不一样，执行效果差异很大，因此在工作上会造成许多漏洞。有了作业指导书后，各部门都按职责说明书去做，有了规范的制度，管理起来也比较省心了。为了检验效果，2002年，我们进行了ISO∶9000质量体系认证，认证一次性获得了通过。当时做ISO∶9000认证的多是出口企业，在眼镜零售企业中，我们做ISO∶9000认证是比较领先的，认证的目的就是想提高企业规范化管理水平。9年来，通过内外审核，我们对发现的问题及时改进，同时每年都对文件进行补充完善和修订，达到了持续改进、不断提升的效果。一个企业是否能长远发展，与企业内部的管理基础扎不扎实有很大的关系，如果基础工作扎实对企业的长远发展肯定有帮助。

记：有人告诉我，说邢总您作为大明的一把手，都是放权让管理人员大胆开展工作，是这样的吗？

邢：经过10年发展，企业各方面的管理都比较到位，我在这个位置上尽管压力很大，但作为现代企业需要大家做事要有章可循，每个部门都按照各自的职责履行工作，我主要就是起协调组织和控制作用。这么大一个企业，如果事事都去亲自干，不可能有那么多精力，什么事都亲历亲为地去做，有可能什么都做不好。权利层层下放，管理层在授权范围内去做，是没有什么问题的。大明的发展并不是一条阳光普照的康庄大道。2001年，也就是邢荣栋接任大明眼镜公司总经理职务的第一年，原精益眼镜西单门市部就遭遇了拆迁；精益眼镜宣武门大楼也随后被拆迁；之后，大明崇文门店、前门华孚店等销售额高、效益好的老字号自有门店也陆续被拆迁，每次拆迁对企业来说都是一次阵痛。开数家新店才能弥补一家成熟老店的销售额。2007年，当人们沉浸在迎接即将到来的2008年北京奥运会的喜悦中时，一张拆迁通知书摆到了邢荣栋的面前，北京大明总店在此次拆迁范围内，是否能够回迁还是个未知数。位于王府井商业街的北京大明总店在很大程度上可以说是大明的命脉，也是大明的金字招牌，因为王府井总店的销售比例占整个大明公司销售额的45%，而且这45%里没有店铺租金成本，只有人力成本，如果拿这45%的销售额去开店，光是房租也不够，而且那么多员工如何安置……压力接踵而至，这一纸拆迁书将邢荣栋推上了风口浪尖，稍有不慎，大明将大伤元气。

记：对于商业门店来说，店铺的位置至关重要。据了解，大明总店在城市的拆迁中历经多次迁址，影响、损失甚大。特别是在2007年，由于北京奥运会的召开，大明总店遭遇拆迁，而且此次拆迁历时较长。在此情况下，大明采取了哪些措施应对非商业竞争所带来的冲击？在这个风口浪尖上，您的心路历程经历了怎样的变化？

邢：大明从成立至今先后历经了5次搬迁，每一次主动搬迁，企业销售均有较好的增长；每一次被动搬迁，则对销售会产生诸多不良影响。2007年总店的搬迁就属于被动搬迁，如果不能回迁，我们的损失将是巨大的。在是否能回迁尚不明确的情况下，我们进行了积极的努力。坦白地说，老字号的招牌和其积累的广泛人脉在这个时候确实帮了我们很大的忙，我们通过有关部门的帮助，拿到了回迁政策。而且开发商从我们提供的利润表上看到，总店单店的利润不摊管理费就有2000多万时，他们答应给补偿面积。因此，我们不仅赢得了回迁，并在原建筑面积上还增加了10%的面积，新店面积达到了4000平方米。但是这并不代表就万事无忧了，当开发商松口后，我们考虑到，店铺的交付可能会延期，虽然开发商说会在两年之内修完，但为了以防万一，我们进一步向开发商提出要求：在合同中明确，如果店铺不能如期竣工，那么两年后就必须按市场价对我们进行补偿。比如说市场价是10000元/平方米，我们的回迁面积是4000平方米，那么总金额为4000万。第一年内，每延长一天，就按4000万的万分之零点三进行补偿。第二年就按总金额的万分之零点六进行赔偿。事实说明我们当时的考虑是周全的，因为那幢楼没有按期交房，现在我们每个季度的补偿金就有100多万。总店搬迁，历时较长，到目前为止已有4年多了。当时最大的担心就是如果找不到经营场所，那么企业的效益会大幅度下滑，员工收入也会受到较大的影响。因此我们下决定心，即使付出再大的代价，也要在王府井大街寻找到经营场所，因为全国各地都有顾客慕名来大明配镜，绝不能让大明因搬迁让远道而来的顾客失望而归，在他们心里留下阴影。在上级集团的帮助和兄弟单位的支持下，最终在王府井找到了营业场所。同时，我们还要求开发商必须在原址提供足够大面积的广告位，在整个拆迁时期都要明示我们搬迁到哪儿了，我们自己也利用会员短信、各种媒体进行形象宣传，让顾客仍然找得到大明。搬迁的时候确实费了很大的心思。当时在王府井选址的时候，上级单位帮我们找到了一个两层楼的门面，一楼有300平方米，二楼有1200平方米。因为类似于商场，里面基本上都是卖服装的。我们装修完了后，离五一不足一个月的时间了。在这个时候大明不能因搬迁而关门歇业，否则会带来更大的隐形损失。因此，在做了充足的准备工作后，我们开始搬迁。我认为这次搬迁工作创造了奇迹，应该说在全国都很少有企业能够做到。搬迁的头一天，我们下午3点钟都还在正常营业，就这样一边搬迁，一边营业，直到凌晨3点完成了全部货品的搬迁与摆货，第二天早上8点仍然准时开门营业。这次搬迁，广大干部员工克服困难，连夜奋战，让我感受到了大明人顽强拼搏的劲头，员工们不讲条件、无私奉献的精神让我非常感动。搬迁不间断营业，对企业后续恢复发展非常有利，搬迁后第一年的销售额就恢复了80%，这个成绩令人满意。搬迁完以后，由于环境太差，精品区没有匆忙上马。后来，我们看到商场里面有家以前做美容院的店面，环境相对独立，于是将此租赁装修为精品区。精品区的销售也是仅在短短的一年内就恢复了80%，进入了良性的循环，目前光是精品区一年销售额就将近2000万元。更出乎人意料的是，过去我们精品区卖出一两万元一副眼镜算是价格比较高的了，而现在10万、20万一副的都有人买。前年武汉精益的一位同仁来我们店参观时，就亲眼目睹了我们现场成交了一副价格高达22万元的K金镜架。通过采取这些措施，我们的企业顺利渡过了难关，销售、利润均超过了搬迁前，拆迁带给我们的不利影响已经荡然无存。

未来眼镜零售市场将在相当长的一段时间内将是多元格局并存的局面，无论哪种模式，只要做精了，都有发展空间，做不好，都有关门的危险。我们只做直营，因为我们开连锁店的目的是为了提高企业赢利水平而不是为了增加企业店铺数量。眼镜企业发展连锁就像是在跑马拉松，需要耐力，需要执著的精神，作为老字号更是如此。