奥康皮鞋品牌董事长王振滔访谈

奥康的品牌梦

记者：今年是奥康创业二十周年，正好又赶上中国的奥运年，奥康也是北京2008年奥运会皮具产品供应商，王总对此有什么特别的体会吗？

答：其实奥康与奥运的因缘不只因为今年我们成为奥运的赞助商，我们在创业之初的时候就取名为“奥林”，希望将一种阳光、健康的奥运精神带到企业文化中来。但是当我们注册商标的时候，奥组委不让用，才只好改成了奥康，意在发扬奥林匹克精神，促进企业健康发展，所以，至今我们仍然珍藏着与奥运结合的梦想。

记者：具我们所知您早期的产业梦想是要打造中国最顶级的鞋业品牌，这个梦是已¾¬实现了，还是在实现过程当中？

王振滔：其实不同时期有不同的梦想。我们在开始组建奥康的时候，希望在鞋业方面树立自己的标杆，将这个品牌打造为国内知名品牌，通过二十年的努力，跟我们Ô¬来初期的目标比较吻合，实现了初步的梦想。

鞋业这几年变化无常。记得从1998年评选十大鞋王到今天，已¾¬有六家企业不存在了。奥康这几年的发展虽有压力但整体上都比较顺，速度也比较快，每年还是按照Ô¬定目标稳定增长。

记者：我们知道很多鞋厂都是在做生产，帮别人代工，为什么奥康一开始就选择打造自主品牌？这个挑战是不是很大？事实上，中国的制造业应该定位于世界工厂，还是应该着力发展自主品牌的问题，在几年前人们还争论不休。

王振滔：现在大家都知道，做鞋，无非分几个层次：一个是做订单，简单说就是把鞋子做好，赚辛苦钱；第二就是创真正的品牌，树立自己的品牌文化，实现走出去；更大的层面则是制定标准。举例来讲，像美国的NIKE，已¾¬做到了一种标准。对于国内这些企业来讲，应该还在拓展品牌的层次。但是如果不创品牌，永远也没有机会树立标准。

当然这也跟企业家的志向有关系，跟这个人创业初期的感受有关系。当我们创业初期刚刚开始卖鞋的时候，就有很多温州鞋被烧掉了。（背景：1987年8月8日，杭州市下城区工商局在杭州武林广场，将5000余双声名狼藉的温州“星期鞋”付之一炬，堪称温州鞋业的“耻辱之火”；直至12年后，王振滔再次杀回杭州，点燃“雪耻之火”，烧毁了2000多双假冒奥康和温州的名牌伪劣皮鞋。）那时候我们就下定决心，某一天真正自己去做的话，一定要把品牌做起来。如果没有那个标志性事件，我想温州企业的品牌创建意识会很µ¬薄，因为还没有割到自己的血和肉，当割到自己痛处的时候才会感觉到，某一天不能这样做了，一定要创自己的品牌。

另外跟个人¾¬历也有关。在温州的鞋业老总里面，至少有90%都是做鞋出身的，很多人都认为只要把鞋子做好，把量做大，专注于如何把鞋子做好，专注于它的技术，没有自己的品牌也没关系。但我们当时不这么认为，因为我从一开始到现在自己都不会做鞋，我是做销售出身的，一心想必须要有自己的品牌，把市场建立起来。只要品牌做好了，我们制定标准，鞋子在哪里做并不重要。现在奥康最有价值的东西有两大块：第一块就是奥康的品牌价值；第二个就是由三千多家门店构成的网络系统。

记者：要维持制造业品牌的影响力，在技术上恐怕还是要有强有力的支撑，而温州本身有很多从专业起家的鞋厂，如果收购进来加以整合的话，是不是更有利于品牌发展？

王振滔：对于企业的发展来说，很多时候需要顺势，很多东西也是非常巧合的。我们当时市场做好之后，很多拥有良好技术的小厂都自动加入了奥康，现在都整合到一定程度了。不过温州还是不缺少鞋厂，而且太多了，也不缺少老板，但缺少好的职业¾¬理人。所以，对温州当前鞋业的发展来说，更需要一次大的整合，把资源利用好，让数量减少，品质提升。

记者：奥康不仅打造了一个强势的企业品牌，说歪打正着也好，无心插柳也好，对于温州企业群体性的转型和产业升级，是否也起到了示范作用？

王振滔：从行业角度讲，奥康品牌的发展之路前几年并不被认可，如今不仅得到了认可，而且好像成为了温州企业界的一个缩影。温州企业Ô¬来靠产量往上冲，一双鞋赚几块钱也有人去做，后来发展到追求品质和品牌效应。近两三年时间更不一样了，从品牌发展慢慢走向品牌与资本¾¬营相结合的道路。所以我们为了奥康品牌的长远发展肯定要与资本¾¬营结合，如果还要全部靠自己去生产鞋，那么要成为世界知名品牌可能就比较遥远了。所以不同的时间要有不同的¾¬营战略和追求。

提前布局新兴产业

记者：是否因为您在鞋业这一块的目标基本实现了，所以现在跨入到生物制药和商业地产上来，还是与温州整个商业大潮有关系？

王振滔：这个跟自己的战略构想有关系。鞋子始终是一个劳动密集型产业，我觉得不能把自己始终定位在制鞋行业。从制鞋主业上看，必须要考虑你所在的劳动密集型行业容量有多大？发展速度如何？虽然这个行业容量很大，但是相比高科技企业而言，劳动密集型产业会随着产量的不断放大而放慢发展速度。如果局限于其中就会有越来越大的危机感，所以接下去我们就会考虑跨入新的行业，而我们的选择是生物疫苗，但我们做地产也好，生物制药也好，都是为反哺制鞋主业服务的。

记者：为什么会关注到这样一个比较偏门的行业？

王振滔：这个问题很多人都问过我，都认为我如果拓展领域，应该去做服装或者其他相关的服饰产品，因为可以续用奥康品牌，无非多建个服装厂，从品牌资源上讲投入不大。但我的想法正好相反，要做就做跟鞋完全没有关系的产业，从而完全脱离劳动密集型产业，重新寻找一个新的定位，走出Ô¬来产业的思维定势。

记者：这样的选择恰恰也是风险最大的，怎么去把握自己全然不了解的新领域的风险呢？

王振滔：你讲得很对，这样风险的确很大，但是对于我们来讲，如果把握好时机的话成功的概率也很高。首先必须要对这个行业充分了解，这可以通过调查，通过行业专家的分析来获得。在我们投入之前，这个行业国家还没有向民营企业开放。但我知道迟早会开放，因为这是一种趋势，结果到2005年果然开放了。而我们已¾¬投入精力研发了五年。所以时机很重要，太快或太慢都不行。到国家正式开放的时候，我们的研发技术已¾¬领先了，否则迟了就没法去赶超别人。

生物技术目前看起来风险很大，门槛也很高，从某种意义上来讲，有钱也不一定能做得好。我们这几年的研发成果还是令人满意，目前我们还在继续努力。

记者：那么目前还是在研发期吗？

王振滔：已¾¬批量生产了，明年上半年即可进入市场，目前还需要有个过程。生产之后要放在仓库冷冻，最少九个月之后才能卖。这个投入很大，技术含量非常高。我相信未来五年我们在生物疫苗这一领域会有重大突破。

“煮在锅里”的商业地产

记者：商业地产也是奥康进入的三大产业之一，是否因为整个中国的城市化发展还在推进当中，给地产业提供了很大的发展空间，所以才进入？

王振滔：地产也是奥康的一个方向，不过对于奥康来讲，是跟随着国家政策而走，宏观调控抓得紧一点我们就放慢脚步，松一点就加快步伐。做商业地产的初衷是源自于自己品牌，所以我们主要是通过建商业街，一方面建立自己的销售门店，树立品牌形象，另一方面也引入一系列品牌，带旺当地的商业氛围。这与其他地产发展的模式很不一样，但最重要的还是反哺制鞋主业，把主业做强做大。

记者：可谓是一举两得，某种意义上对一个城市的商业塑形起了很大的作用，但是在大城市的商业中心地带应该已¾¬没有什么发展空间了？

王振滔：我们不去大城市，因为大城市的拆迁费用很高，而且其主要商业地段确实都已¾¬形成了。我们主要是开发二级或三级城市的中心区，特别是那些城市化发展还处于前期阶段的城市。相对来讲，这块受国家宏观政策影响不是很大，我们开展的这种商业模式当地政府也欢Ó¬我们去投资，因为对当地商业¾¬济发展能起到很大的促进作用。

就在奥康集团¶¬事长兼总裁王振滔接受我们采访的前一天下午，奥康与云南昆明市签订了市中心的商业街开发项目。奥康现已注册成立了“中欧地产集团公司”，专门从事商业地产项目的开发，目前在全国各地开发的商业街项目已有四条，王振滔认为，只要商业模式对了，并且国家政策环境也允许，便可以像连锁店一样快速复制，并且不一定自己做，也可以找人加盟合作。

但到目前为止，奥康主要的产业利润来源仍然是鞋业，虽然鞋子的利润率较低，但规模很大。以前奥康一年只能生产100多万双鞋，后来到300多万双，如今的规模已¾¬达到近2000万双。而且鞋业的成长还比较稳定。所以奥康的主业仍然是鞋业，其二才是商业地产，其三是生物制药。按照王振滔的话来说，“现在吃在嘴里的是鞋业，煮在锅里的是地产，种在田里的是生物制药。”王振滔并不想在一个主业上把企业的规模无限做大，然后受市场环境影响，又一下子畏缩下来，他希望在稳定的预期下让企业尽可能平稳发展，待发展到一定阶段后，把企业的形象、品牌展示出来。

据王振滔透露，奥康的鞋业已¾¬发展到了需要资本运作的阶段，未来将会寻求上市的机会；而生物制药的发展如果能实现预期，也会考虑上市，不过这是后话了；只有商业地产这一块，是否会考虑上市还要根据再看情况。

“听到最难受的话是说温州人有钱”

说起品牌文化，通常给人的印象是企业着力塑造的一种公众形象，是企业向外的价值传播。而王振滔则将内部的企业文化塑造看作是品牌文化的根基，在关爱员工，倡导和谐企业方面，处处显示了他的良苦用心。比如他每天都把自己的¾¬验或者感悟编成短信发给不同层级的员工；为公司员工举办集体婚礼，并赠送钻戒和婚纱照；女工在怀孕期间可以带薪休长假，并能接受生活培训；每年对员工给予数百万的就餐福利补贴，并配备各种地方特色菜肴。

正因为员工充分体会到了来自公司的关爱，因此当需要员工奉献爱心的时候，大家也会踊跃捐款。奥康曾在2006年荣获了全国十大慈善企业称号。

记者：我们知道很多制造型的企业，相对来说更强调企业的“规章制度”，给人的感觉是约束性的规则太多，而缺少柔性和弹性的文化气息和人本气息，奥康却尤为重视后者，这到底是基于一种什么样的理念？

王振滔：这与温州人的学习精神有关。我们在外面听到最难受的话就是说温州人有钱，好像我们除了有钱什么都没有一样，就等于说温州人有产品没品牌一样。但我想说温州人不但有钱，也有企业文化，不仅有好的产品，也有品牌的文化和内º¬。在买我们的鞋子的时候，不仅是看中功能和款式，也是在买一种品牌的价值。所以我们想要改变温州人这种整体形象。

奥康这几年在品牌建设方面突飞猛进。我们大部分的精力都花在了品牌建设上，而不是单单的产品研发。而品牌的内º¬中至少有50%来自于企业文化，具体到我们的“短信文化”来看，我是希望他们感觉到公司不是靠一个老板去做的，而是靠一个团队去成就的。然后他们如果有新的想法和观念，都可以利用这个短信平台去沟通和学习。前两年的短信都是我自己编的，但毕竟思路有限，现在就激发所有员工，如果有好的信息可以通过这个平台发送进来，大家来共享。这样大家就会认为自己是这个企业的一分子，而不是打工仔。每个人都会感觉在为自己工作，会像发动机一样，不断地去努力工作，企业效益好了，员工的口袋也会鼓起来。

因此对内的文化塑造比对外的品牌传播更为重要。如果不能确立企业文化和价值观，你的品牌就像空中楼阁，根本建不起来，即使勉强建起来也会垮掉。

记者：其实很多企业都很难做到这种内外价值的统一。我自己深入调查过一些企业，即使在被评为最受欢Ó¬的企业雇主，如果深入内部，可能都会感受到一种对人性深刻的无奈，即使掌舵者身体力行，能够为人表率，但是要让文化深入人心仍然是极为艰难的事情？

王振滔：这就说明执行力有问题。明天我们所有的行政员工都会到奥康大学听课，课题就是《执行重在到位》。如果你问员工，这件事情你做到了吗？回答说做了，但是结果怎么样？他可能就不知道了。所以我们强调执行重在到位，不到位不如不执行。就像卖鞋的时候服务客户一样，很多人会简单地认为应该把顾客当作上帝，我感觉这是错误的。我们倡导把顾客真正当成朋友，那么服务人员就会站在朋友的角度和顾客沟通，真心实意对待他们，甚至为顾客提出一些好的购买建议，这样顾客下次就可能还会再来。但这需要一个过程，企业文化也是一步步建立，一步步做到位的，不可能借助某个“方法”就能一蹴而就，奥康的企业文化亦如此。

传递爱心比单纯捐助更有价值

王振滔从上世纪90年代初开始投身慈善事业，主要方向是捐资助学。2002年，王振滔捐资1000万元建立浙½¬省大学生助学专项基金；2006年，在湖北黄冈捐资1000万元设立黄冈奥康大学生专项助学基金，两项基金均用于资助贫困大学生完成学业。到目前为止，王振滔和奥康集团历年累计捐赠物资已达1.17亿元以上（包括在最近抗震救灾中捐助的1200万元）。

一路走来，一边积极扶助弱势群体，王振滔一边也在不断摸索着更具价值的慈善新途径，他显然并不甘心于把钱一捐了事，而更要深究慈善的价值和意义。

2007年元旦那天，王振滔走进革命老区大别山，去看望一直资助的一些大学生。当见到那些当学生并问及他们的生活时，学生们都沉默不语，其中有一位来自黄冈师范大学的学生忍不住开了口说：“叔叔，我们得到您和奥康的帮助心里非常感动，但我们压力很大，心理负担很大。我在班级当班干部，由于学习和工作联络需要，我买了一只小灵通，但我从不敢在人群中拿出来用，因为我害怕别人说闲话¡¬¡¬”其实，有这样感受的受助者很多。

这个问题很深地触动了王振滔，他开始意识到“慈善公益绝不是简单的捐助”，在捐助过程中，呵护受助者的心理尊严，并让受助者能够将自己的感恩之心和爱心传递给更多需要帮助的弱势人群，而不让慈善止于受助者，更不给受助者带来困扰，这才是慈善更大的价值和意义所在。诺贝尔和平奖获得者、孟加À¬乡村银行家尤努斯的话“我不要施舍，要贷款”，更坚定了王振滔“慈善不是施舍，更是一种爱心传递”的慈善新理念。

2007年4月6日，由王振滔个人出资2000万元成立的“王振滔慈善基金会”在人民大会堂正式宣布启动，这是¾¬国家民政部审批的中国民营企业家第一个以个人名字命名的“非公募慈善基金会”。该基金会以宣传慈善事业、向社会贫困群体提供帮助、对慈善事业作出贡献的人才进行奖励为宗旨。该慈善基金会的核心理念即为“爱心接力计划”。每一位贫困学生在接受基金会捐助的同时，都会与奥康公司签署一份Ь议——《王振滔慈善基金会爱心接力计划Ь议书》，Ь议书要求学生在将来参加工作后有能力的条件下，“偿还”救助金，不是偿还奥康公司，而是同样去扶助那些需要帮助的贫困学生，但是否偿还则靠自我约束。这就等于贫困生在受助的同时也有了一份爱的责任和义务。这一“爱心契约”得到了受助者内心深处的认同。

据了解，王振滔慈善基金会开展的“爱心接力计划”从2007年5月18日至今，分别在重庆、温州、黄冈、成都、贵州启动了五站，共资助贫困大学生1000名。“我们倡导的是最新的公益理念——慈善不是施舍，而是爱心传递。一年的时间里，让我感受到，开展公益活动也要创新，受助者需要的不仅仅是物质上的帮助，更需要的精神上的鼓励，拥有自尊和传递爱心的责任才是最重要的。当他们愿意从我手中接过这个爱心接力棒，说明他们是有爱心、有责任心的。”王振滔这样诠释他的“爱心接力计划”：“我们是做善事的合伙人，是为共同完成一项伟大的事业而走到一起的。”基于这一慈善创新行动，王振滔于2007、2008连续两年均获得了“中国慈善特别贡献奖”。

如今在王振滔眼里，他有两个事业。一个是¾¬营了20年的企业，另一个便是他把越来越多的精力投身其中的慈善事业。

记者：为什么奥康将教育作为主要的慈善捐助方向？

王振滔：我们的捐助对象主要是高中上大学的贫困生。因为高中生要升上大学，往往就是几千块钱的事情，如果就因为差这几千块钱，而无法改变一个人的命运，那是非常遗憾的事情。因为他读了大学以后就有能力自立，改变了自己就能改变他家庭的命运，如果有更大的作为也会进一步改变这个社会。

记者：我感觉你们的“爱心接力计划”不仅是给予了受助者个人物质的帮助，实际上也是给予了他们一种精神的鼓励，激发了他们道义感和自律精神，同时也凝聚了社会的爱心，从某种程度上讲这也是一种社会教化工作？

王振滔：是的，受助者基本都是18岁以上的学生了，已¾¬是成人了，他们会对此进行思考。在自己人生最重要的转折点上，最需要帮助的时候获得了帮助，他们的爱心这时候最容易被唤起，那么等他有了能力之后，就很可能去帮助别人。我们不想把钱捐到那些去向不明的地方，对于企业家来说，赚钱不容易，花钱也不容易，我们希望被花出去的钱更有价值。

我们已¾¬问过很多受助学生，基本上都愿接受这种资助方式。我们没有加重他们的精神负担，没有感觉是一种施舍。等于告诉他们，这个钱给你保管，等你有钱的时候可以去还，不是还给我们，而是帮助其他人。如果他们没有能力去做这件事情，我们没有任何强求，只是给他们一个机会，对他没有压力。

记者：除了在教育方面的慈善投入，体育也是奥康慈善投入的另一方面，二者在慈善形式上有什么差异？

王振滔：教育是由个人的慈善基金会来操作，奥运这一块是由企业来做。虽然我们倡导人文奥运和公益奥运，但是对企业而言，仍可以定义为奥运营销，甚至做教育这一块，也可以称为公益营销，我们并不避讳。也就是说，一开始我们只是在卖产品而已，现在我们是在卖“文化”了。如果每家企业都是这样做公益营销的话，我相信对整个社会都是有益的。单纯的无助于企业发展的公益，往往是难以持久的，如果企业不能够盈利，就很难去深入参与更多的公益事业。

记者：如果这样，很容易被人指责说你们做慈善公益是为了宣传，甚至是作秀。事实上，这也是企业在履行社会责任当中广受争议的焦点问题之一，即企业的公益行动到底应不应该宣传？

王振滔：无论是被当成作秀还是宣传，我认为做公益都应该宣传，我反而不赞成有些人做了公益不宣传。当然不是宣传个人或企业做得怎么样，而是宣传一种公益模式和公益精神，好的公益模式就能成为社会的典范，吸引更多人参与进来，企业也会受益，何乐而不为。所以这个观念应该扭转过来。

美国的慈善捐助，几乎占到国民生产总值的1.7%，比例非常之大，而我们国内还很少，不是中国人不想做，是很多富人做了也怕宣传。

记者：能否谈谈您个人的价值追求，未来对自己有什么样的预期？

王振滔：其实我这人做企业也好，做人也好，蛮简单的。昨天我从机场回来，下了出租车之后，在一家小餐厅里吃快餐，很多认识我的人像看大猩猩一样盯着我。他们认为我应该是在五星级大酒店用餐，怎么可能在这种地方出现。可是我们5个人就只花了百元出头的餐费。我感觉人只要顺其自然，舒服自在就行了。从做企业来讲，要把企业做好，创造更多的财富；从个人价值来讲，我并不追求个人财富能达到多少，而是希望能为社会真正做一点事情。所以我成立了个人慈善基金会，现在是兼顾做企业和做公益，在退休之后我将全身心投入公益事业，帮助更多的人去改变他们的命运。

记者：那么到时候是否会将企业的财富放入基金会？

王振滔：对这个问题我Ô¬来讲过，到某一天不做企业的时候，我会把所有的资产放入我们的基金。有的人可能赚了很多钱然后把它存起来，这没什么意义。我认为人不是因为没有钱而痛苦，有钱但却不能善用，才是最痛苦的。趁自己还年轻的时候，尽可能去帮助别人，能够看到你所帮助的人获得生命的成长，看到他们脸上透出喜悦的光芒，你便能获得人生最大的幸福和快乐。因为人不能决定自己生命的长度，但可以决定自己生命的宽度。