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乔治·巴克利-3M公司全球CEO介绍

2019-08-27 01:02:38 来源:

乔治·巴克利-3M公司全球CEO介绍

个人简介

姓  名:乔治·巴克利

性 别:男

担任职务:全球CEO兼总裁

所在单位:3M公司

人物小结:

再也没有公司能比3M更好地诠释什么是创新,以及应该如何创新。作为一家上百年的多元化产品制造商,3M的成功既令人信服,又令人困惑:它的产品谱系图复杂绵长,不但能跨越广阔的市场空间,还保持着随机向新市场延伸的内在活力。所以,就连当下最活跃的高科技巨头也愿意将它视为创新偶像,因为“即使不能预测3M接下来会做什么,你也知道这家公司会持续成功”。

当工程师出身的巴克利(George W. Buckley)就任3M首席执行官时,外界普遍对他寄予了厚望,人们认为他能真正理解3M的精神和需要。尽管他的前任、杰克.韦尔奇的忠实追随者吉姆.麦克纳尼曾用GE门派的法宝——六西格玛为3M创造了优异的财务表现,但人们也发现这个严谨的工具却给3M的组织内部留下了隐藏的内伤,3M的创新活力大不如前,推出新产品的数量和速度都大打折扣。

与麦克纳尼相比,巴克利有着科学家般天生的好奇心,行为举止像个大学教授,既博学多才,又童心未泯。他来到3M后,解除了3M科学家头上的六西格玛紧箍咒,让他们不必为了一个研发项目,填上几十页的表格,尽述项目的潜在商业应用、市场规模大小、生产时可能要考虑的问题等。巴克利说,“创新本身就是一个无秩序的过程,你不可能在创新中实施六西格玛标准,然后说创新进度有点落后了,我打算安排周三想出三个好点子,周五再来两个。”

对于一家年研发投入高达数十亿美元的公司来说,用六西格玛来大刀阔斧地削减成本,能在收益上产生立竿见影的效果。然而在经济衰退时,坚持研发的高投入,需要的就不只是勇气,还有定力和远见。巴克利说,我们做了很多努力使3M创新引擎重回正轨,如果把注意力全部放在经济上,就很容易忽视我们今天建立的创新浪潮。

现在,3M的创新活力指数(即过去5年中引进的新产品比例)已接近30%,是几年前的四倍以上,这是3M公司的“创新复兴”。领导一家这样创新的公司,关键就是理解并尊重创新的内在规律,维护公司里不断生长的创新生命力,不保守也不冒进,关于如何做到这一点,巴克利应该是最适合的代言人。

飞跃萧条的创新

创新的重要意义在于,当客户在不同的产品间选择时,它能让你从众多竞争对手中脱颖而出。这就是我们为什么要持续投入研发,全心全意地进行创新的原因之一。即使在经济景气非常差时,我们也坚持那么做,而且在衰退时期创新比经济景气时更重要。3M思高胶带就是在美国处于经济大萧条的1930年代诞生的。人们当时用它来修补家里的东西,以省去重置的费用。这个产品至今仍是3M的明星产品之一。

这就是为什么我们要持续地投入研发,全心全意地进行创新的原因之一。即使在经济景气非常差的时候,也坚持那么做。最近,3M又在新加坡和印度开设了实验室,虽然许多公司也会开设实验室,但它们却不能保证投入必有产出。可是对于3M来说,最终总是能将我们的研发变成实际产品,这正是3M持续壮大的成功所在。如果我们削减了创新的投入,那可能是损害甚至是彻底毁了公司的未来。

一个公司可能擅长很多不同事情,但3M的强项就是创新。创新是3M的主要增长驱动力。对于3M来说,创新绝对是一件物有所值的投资。3M在产品创新和流程创新上表现出色,两者相辅相成,形成了公司的核心竞争力。

在3M的产品中,运用的通常不是单一的技术,而是几个技术的集合,即使是一个看似非常简单的产品,例如3M的创始产品——砂纸,如果从显微镜中观察,你就能看出砂纸表面似蘑菇云的形状,这不但要运用到化学技术,还有我们机械工程师的努力。这样的产品,不仅非常有效,而且可以维持竞争优势,在市场中持续热销。

通常,科学家们都是勇于探索的,但他们可能拥有很多技术,却不愿意将这些技术与公司内的他人分享,而是牢牢攥在自己手里。在3M,情况就截然不同了,我们鼓励分享,当其他人使用自己开发出的技术时,研发人员会相互庆祝。因为技术的分享和碰撞才给3M创造了如此多令人印象深刻的突破,这像是某种自生组织的网络结构(Self-organizing Network)。3M像一个有机体而不是一个组织。表面上看,3M就像是一个糖果铺,有如此多诱人且毫无关联的产品和技术。实际上,这些看似无关的产品却有它们的内在联系。这就是3M关于什么是创新的核心概念。

创新的系统逻辑

创新本身就是一个无序的过程,无法被任何的系统或组织来框定限制。所以在3M,我们做的只是设定一些终极的原则,真正创新的过程都掌握在那些充满创意的员工手中。

2000年时,3M的工程师提出,将增亮膜产品运用到液晶显示器上,可以提高显示器亮度、节约电量。当时,可持续发展还不是中国社会关注的重点,所以当那个工程师向客户提出这一想法时,人们的第一反应都是:显示器是外接电源的,何必多此一举通过贴膜来省电增亮?所以最初,我们只是将这个产品向笔记本厂商推广,因为使用增亮膜可以延长笔记本电池大约30%的续航时间。而现在,增亮膜的使用范围已经非常广泛了。在低碳潮流下,几乎所有的LCD产品都使用了增亮膜,电视机的能耗减少了1/4,这影响很大,要知道,在中国,电视是第三大家庭耗电产品。

在3M,无论是谁提出的新鲜、有创意的想法,我们都愿意倾听和接受。比如,有人提出一个关于水务处理方面的想法,即使我们没有任何这方面的业务,也愿意先了解他的想法。现在,水处理已成为我们的一个新兴业务。3M有成百上千种产品,进入了数百个市场,正是因为3M能开放地接受新事物、新观念,这就像是在糖果店里变魔术,非常美妙。

面对众多天马行空的想法,随之而来的挑战就是如何判断并选择合适的项目。3M对一个新产品的成功率及目标收益的评估,一年内要进行成百上千次,这是非常困难的。但如果只有一个项目,公司就别无选择,只能孤注一掷;如果有两个,成功率也就只有50%。所以我们总是尽可能多地提出潜在项目,扩大选择范围,通过组合管理来降低总体风险。

我们从不将未来放在偶然性上。从我们的经验看,大约半数产品创新的想法最终无法带来巨大的成功,所以需要预见失败。有些公司愿意押宝那些耗资巨大、耗时漫长的大项目,如果成功了最好,一旦失败就元气大伤,甚至是灭顶之灾。但3M有非常多的小项目,即使它们只是带来数百万美元销售的产品,但因为我们有很多这样能实现几百万销售额的产品,聚少成多,就可以从中赚到大钱。这就是3M的思维方式,也是3M的独特能力:善于管理产品组合的复杂性。通常,一个企业最多有2-3个维度,但我们最少有4-5维组合的架构,包括区域的维度,即不同区域的市场;不同的业务维度,例如我们有汽车业务、健康护理业务等,这些之间互相交叉。另外,我们还有多重技术平台。我们能将复杂性变成竞争优势,因为很少有公司能像我们一样适应复杂性、且管理好复杂性。

虽然我认为没必要增加不必要的复杂性,但当你有40多种技术,在数百个国家的市场里销售,公司的组织架构必然会变得复杂,像很多革命性的事件一样,我们也学会了与复杂性和谐相处,只要它能被控制在一个可操作的框架下,让事情的发展都可预期,且自行运转良好,这样的复杂既是你能承受的,也是你所需要的。

首席创新精神官

创新的最大难处在于,没人能确切地知道它的成功率,因为这世界上没有关于未来的数据。那么我们为什么还要继续冒险创新呢?

几年前我在芝加哥进行一个内部演讲时,鼓励管理层对员工进行培训。当时美国正处于一个衰退期,一个经理问我:“乔治,如果在眼下那么艰难的情况下我们把钱花在员工培训上,他们以后离开公司怎么办?”我反问道,“那么,如果我们不培训,他们留下来又怎么办?”培训可能是有风险的,创新也一样,也可能有风险。生命中有很多事情令你恐惧,你可能怕牙医、怕狗,或其他什么东西。而战胜恐惧最好的办法就是直面它。所以,对3M来说,风险是与创新一并而来的,是公司发展中必须承担的责任之一;同时,我们很清楚在自己熟悉的领域创新成功率会更高。我们不会放弃擅长的领域,但也必须在原有的产品组合中增添新的元素。所以,创新不仅需要承担风险,更需要权衡取舍,找到最佳平衡点。

而领导者应该做的就是,让员工知道创新的重要性,并创造出一个让人们敢于进行创新实验的环境。领导者是一个多重身份的集合体,有时候你是领导,有时候像老师,有时候像父亲。你不能用恐惧激励员工,你必须用愿景激励他们,为他们搭建梦想,让他们在梦想的激励下开始行动。作为公司的CEO,我更像是公司的“首席创新精神官”,或者说“创新拉拉队长”。我会不断地在各种场合,如内部讲话、开会、演讲或给员工写信,强调创新是如何地重要,鼓励科学家和工程师们,给他们自豪感,让他们知道公司和我对他们的重视。

很久以前,我曾问过一位工程师:“你能造出像日本一样的优秀引擎吗?”他回答说,“可能有些方面比他们更好,有些方面就差强人意了”。这样的回答在我看来是大错特错的。如果你打算制造跟其他公司的产品一样的引擎,就意味着你其实只想达到平均水平,这本身就是与创新的初衷背道而驰的。你必须总是想要制造出更好的产品,做开创革命性的技术,建立高的标准,所以信念非常重要。

我认为,对于一个优秀的领导者来说,一个重要素质就是敢于也擅于放手,你不必去审查员工工作的每个细节,只要建立起一个合适的、不偏不倚的考核标准,然后给员工充分的信任和授权。当然,这么做的前提是你要找到合适的人才,然后领导者就应该像大家长一样,只要谨慎地在一边关注他们的行动就好了。

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