金意陶陶瓷董事长何乾:用国际化的价值观发展ICC瓷砖
广东金意陶陶瓷有限公司董事长何乾
“ICC应该坚持自己的价值观，它不会也不希望成为金意陶第二。”
记者：我以前听过一些说法，说你们把金意陶的品牌名解释为“永远保持国际化”，首先从感情色彩上您是如何看待金意陶和ICC的?您又是出于什么样的目的跟外国资本合作了ICC的品牌?
何乾：实际上在与Interceramic合作之前，我们一直都有愿望，建立一个真正的国际化企业和品牌。因此便考虑跟外国企业合资。我们最初跟很多欧洲国家如意大利、西班牙的企业洽谈过，包括玛拉齐等大品牌，也做过一些尝试，但一直没找到合适的合作伙伴。后来我们去了北美洲，详细考察了Interceramic，它也是我们长期的客户之一，发现大家在价值观上非常接近，同时他们是一个国际化程度很高的著名陶瓷运营商，所以最终选择了Interceramic。
另外，这是从中国陶瓷与世界陶瓷理念的差异出发的。为什么意大利和西班牙的陶瓷产业即使在经济动荡的情况下还能够发展?我觉得主要源于他们在这种事业、行业或者产业中不同于我们的价值观的追求。我们很希望通过中外合资的方式，真正了解国外企业在运作模式方面与中国的价值观有什么差异，单纯的表面接触体会不到其中的真意。
其次，在空间设计领域，我们自主设计的能力、理念、价值观跟国外有所差异。中国的设计掺杂太多商业因素，而国外的设计师则融合设计的原动力，表现出来是纯真的设计，而非作品或抄袭复制品。
最后，中国企业和外国企业存在无法模仿的差异，就是双方在企业管理体系上的差距。例如，Interceramic最大的部门不是销售，而是IT部门和财务部门，它可以在五年投资1.4亿美元做整个企业的管理体系，IT部门可以实时反映和监控国内所有店铺每天的营销、财务、管理等状况，它将信息化跟企业管理结合得非常好。就如沃尔玛的成功并不是单纯地靠她的商业模式，而是因为她拥有强大的信息管理体系，去支撑她的日常管理与决策。对国外企业来说，建立规范化的管理系统是一件很正常的事情。而中国企业是趋向于人性化的管理，并非规范化的管理。
我们希望通过与国外企业合作真正体验外国人怎么运作企业，我们接触了很多Interceramic的员工，他们很热爱自己的企业，敬业而忠诚，这是激励机制、约束机制的共同作用。当一个员工做不好的时候，它的系统能够反映出来，约束你不能往坏的方面做，从而激励员工。
记者：我记得去年ICC的总部开业，业内的关注与评价非常高，期待值也很高。但客观来讲，ICC前期的一些市场表现不能和金意陶比，似乎也与一些同期的新品牌存在差异，那么，您是怎么评价ICC前一阶段的运行状况的?
何乾：首先，我认为ICC目前的状况非常正常，外资方了解中国市场需要时间，需要磨合。其次，ICC瓷砖价值取向是由外国人来把控的，我认为ICC必须坚持学习国际化企业的价值观，毕竟ICC是合资的项目。中国人比较急功近利，往往走得太快而忽略了未来;而外国人更愿意坚持，认真细致做好基础，着眼未来的收获。我非常认同这个理念，并希望ICC坚持它。
因此我们不以阶段性的表现评价ICC，我认为当下的经历是ICC瓷砖通往成功的必经之路。我们并不着急，两家投资方对ICC的未来信心十足，而且我们将一如既往地支持ICC的积极发展，追加投入。对于ICC，该投入的我们会毫无保留地投入，该调整的也会刻不容缓地去调整。
中外团队合作也有操作上的磨合期，例如英语能力，财务也必须用英语沟通。精通英语的人慢慢熟悉市场后，未来的发展就有的作用。
ICC的总经理来自Interceramic高层，副总经理来自金意陶高层，但作为投资方，Interceramic和金意陶基本不干涉ICC内部的运作。让他们通过时间了解中国市场。
类似蜜蜂、加德尼亚等国外品牌通过中国人操作。而我们在创造历史，由国外人操作中外合资品牌。
记者：如果给ICC前期的表现打分，您会给它打多少分?
何乾：肯定是合格、及格的，不及格我们不会干这个事，双方也不会再追加投入。
记者：或许让大家感到有些矛盾，因为金意陶的成长是非常快的，是否就是说您要把金意陶的快做到极致之后，对ICC宁可慢一点去做?如果您是以这种思维去做的话，您心里对ICC的潜伏期是多少?
何乾：我相信在2012年ICC会有很明显的转变和上升，这是肯定的。我不想也不希望把ICC打造成另外一个金意陶。我们放眼未来的“好”。我认为在速度和正确稳健之间权衡，ICC要坚持国外的价值观。
“ICC是独立操作的中外合资品牌，金意陶与Interceramic全力支持与尊重ICC团队的决策，我们在后方不断地给予她充足的支持。”
记者：您是怎么去规划ICC瓷砖品牌发展的思路与定位的?会不会把ICC从品牌定位到市场定位都定得比金意陶更高?
何乾：首先，ICC和其他企业的第二品牌在性质上完全不同。ICC是从属广东新风景陶瓷有限公司(中外合资)的，因此ICC是一个独立运作的合资品牌。她比起市场上其他第二品牌的发展享有更高的自由度以及灵活性。因此，他们市场定位对金意陶的影响不大。
其次，ICC在市场上怎么定位，并不是金意陶或Interceramic说了算，而是由ICC自己说了算。我们放手让ICC结合市场定位品牌高度、制定发展策略，甚至规划产品结构，这一都是由ICC这个团队来把控，正如设计师设计作品一样，限制太多，就出不了好作品。我相信ICC会根据自身条件与中国市场做出合理的定位，我也认为ICC瓷砖是有魄力定位高端市场，毕竟他们成立的背景就决定了他们的身份与使命。金意陶与Inter?鄄ceramic追加对ICC的投资，双方是全力支持与尊重ICC团队的决策，我们在后方不断地给予她充足的支持，无论是资金还是其他方面，有形和无形的。
记者：您的意思是让ICC自由地去竞争?
何乾：这就相当于一个作品，如果过多干预设计师的思路，他只能设计出你想要的东西，而不能超越他自己或者我们本身拥有的东西。
记者：说起设计师，我觉得我们不得不谈谈研发的问题，ICC目前似乎并没有一款让大家真正记得住的产品。那么，对于ICC的研发思路和推广思路，您有哪些主导意见?
何乾：ICC整个产品的规划和品牌的定位，基本上按照自己的思路操作。
佛山市政府正在准备第二产业和第三产业的分离，也有很多鼓励政策。未来的三产业或者服务业，将成为经济增长的主流。那么陶瓷的研发中心也可以走出市场。
明年我们在整个企业的变化中有可能会按照这个方向去走，可能研发、销售、设计中心都会独立，这就涉及到把资金变成商业行为，未来的金意陶研发中心，它不是金意陶的研发中心，它可能服务金意陶、服务ICC，也有可能服务行业其他的企业，让整个行业可以共享，我们正在往这个方向走。ICC目前的研发与设计中心由Interceramic支持，以后也会考虑更独立的研发中心。
记者：ICC所有的设计研发，主要还是交给总经理那边去把控，那他对于中国市场的了解，对于中国消费者心理和消费习惯的把握是否足够?
何乾：他们的眼光很独到，有时初看不起眼的设计，仔细琢磨却很有味道。或许他开始选取产品的成功率没我们高，但这是用他们的角度、他们的眼光去研究。有时候企业未发展到强大的阶段，好的设计便不能普及大众，也不能成为行业的主导。
记者：你们前期所推的产品都非常成功，那您觉得ICC产品出来之后，会按照之前的全线作战，还是改变这个战略，比较有重点地去推一些概念或者是产品?
何乾：应该还是逐步地去扩展，因为一个企业一开始不可能实现成本突破，所以从ICC目前的发展阶段，不可能全线作战，一定是重点突破，从哪个面突破则让他们的团队自己决定。
“选择好的合作伙伴比什么都重要，Interceramic是世界级的国际化陶瓷企业，我们希望能与之在中国共同打造一个新的商业模式。”
记者：我们认为在陶瓷界比较好的企业都会把意大利排在第一位，把西班牙排在第二位，那您为什么会选择总部在墨西哥，原先在国内知名度并不高的企业?
何乾：意大利和西班牙是从陶瓷的传统上说，只是一个区域性的陶瓷概念。若从经济发展的角度，美国更加强大。为什么世界五百强里面越来越多美国企业，因为美国人在商业模式、品牌营销方面世界领先。像可口可乐，并不是说她的产品有多好，关键是商业模式先进。
墨西哥离美国很近，商业文化受美国影响很大。地域上，从休斯顿到Inter?鄄ceramic总部只需飞一小时。Interceramic在美国有直营店、生产基地，也是上市公司，他们对美国的商业文化理解更多，企业管理、企业文化更像美国企业。
中外合资、合作，选择好的合作伙伴比什么都重要。合作企业在哪个国家不是重点，最重要的是我们了解Inter?鄄ceramic是一家非常先进的世界级的国际化陶瓷企业，我们觉得Interceramic一直是非常好、值得信任的合作伙伴，在很多方面我们非常合拍，这就是最好的，我们希望能与之在中国共同打造一个新的商业模式。
记者：我昨天在跟汉贝托聊的时候，他说他们本身的品牌在美国市场做得比较好，希望ICC在亚洲和其他地方也能够做好，按照您的构想，您希望ICC未来在国内和国际市场上分别有什么样的表现?
何乾：站在Interceramic公司的立场，应该说他希望通过和我们的合作，来开拓亚洲的市场或者知名度，这是他们的一个很重要的目标。
我们通过外国人操作来逐步实现国际化的进度，这个过程中不排除很多的可能性，是不是走资本市场，走资本市场以后，怎么去重组并购等等都可能会出现，关键是一步步往这个方向去走。我们和政府的朋友聊天，说到佛山现在陶瓷行业整治提升，但是整治提升的亮点在哪里?如果说两年或三年后，ICC发展壮大后，以世界理念去建设一个工厂，那就是佛山陶瓷整治提升的结晶所在，对政绩和陶瓷发展都是典范，这是ICC瓷砖未来发展的方向，也是我们的目标。
记者：那您的这个终极目标，是想把ICC做成一个什么样的品牌?
何乾：没有终极目标，只是希望ICC瓷砖一定要把研发、设计和销售结合起来。
“要成功就要做出中外结合的公司。”
记者：您说要把ICC做成和金意陶完全不同的系统，是以西方的思维为主导，还是以东方的思维为主导?您希望ICC成为一个什么样的公司?
何乾：要成功就要做出中外结合的公司。我希望，它的管理系统和价值观是以西方为主，在市场上肯定是要遵循中国市场，中国市场做好了，未来它又会走向世界，这个时候他们的价值观和管理系统会发挥更大的作用。我们要放宽视野，ICC要成功就要做中外结合的企业，不断学习与积累，现在立足国内市场，未来走向世界。
因为我们在做这个合资公司，首先是要了解整个市场，以中国市场为起点，这只是我们的一个驿站，而不是我们的终点，终点必须是以中国为基地去辐射世界上其他国家和地区，我觉得这个国外的价值观更容易去做到这一点。你可以想象，如果到了明年，一旦ICC的产品定位成功了，国外对ICC产品的评价就不一样了，更容易去吸引国外的客户。现在ICC的很多优势还没有表现出来，包括研发和设计，还是有一些制约，条件还没有具备，但是我们在不断地投入不断创造条件。
记者：ICC的重点是放在国内还是放在国外?我发现金意陶和Interce-ramic公司有一个最相同的点，就是成长速度都非常快，但是西方公司既有制造又有采购，还有自己独立的终端，涉及面更广，您未来是否也会像西方公司那样扩展自己的瓷砖领域?
何乾：无论是Interceramic公司想发展品牌、建立中国市场，还是金意陶要通过合资公司走向国际化，这是大家合作的一个初衷，一个共同点，我们的合作的结果是Interceramic公司的品牌通过中国以后更多地走向世界认同的品牌，而金意陶也希望在国际化的进程中能够汲取更多的营养，这是一个共同的目标，不是说以谁为主以谁为辅的问题，不是说站在各自的目标上去谈合作，而是有一个共同的目标。
记者：那换句话说，ICC现在不但是你们商业合作的结晶，未来还可能是你们共同投资的一个主体?
何乾：是的。
记者：金意陶目前只是在做制造，销售是通过经销商去发展的，外方不但有经销商，而且有自己的直营店，还有全球的采购，甚至还有包括跟石材和洁具的合作。那么，您会不会去学习他们的架构和商业模式，以及这种全领域的覆盖?
何乾：事实上，我们是在学习。In?鄄terceramic在墨西哥、美国生产基地的产能足够大，但它每年在中国的采购额超过一亿，瓷砖、石材也从意大利、土耳其等地区采购。而中国企业，做得再大，就是不断地扩展自己的产能，不断地自己投资。他们的模式为什么在中国不行呢?其实未必不行，只是中国的企业没有这么做。作为制造行业，不一定投资生产规模才能做大，也可以通过全球采购来开拓市场。所以他们这个商业模式值得借鉴，中国人永远只站在自己的角度去看。我们这次带着经销商到意大利，看工厂，去采购，逐步尝试这种模式。
记者：按照您的想法，您投资这个ICC，除了商业的需求和回报以外，您应该是更想从ICC成功之后，去观察它的架构和运营，到时侯再把从这个实验品当中所得到的经验拿回来运用到金意陶上面?
何乾：这个经验分两个方面，一方面我们合作非常好，Interceramic的优势向我们是开放的，12月份我们会派团队去学习。另一方面，合资最终要走向世界，国外人总感觉和中国人合作很难，老是感觉中国人跟世界潮流价值是不接轨的，或许哪一天国外人感觉和中国人合作非常容易了，这才是中国真正在世界上经济变得强大的体现，这要不断去尝试。你要相信一个事情，当你把一件事情做好了以后，有可能很多事情都会变成好事。因为一件事情做好了以后，有可能带来很多正面的东西，影响很多。