桑乐太阳能品牌董事长高婧平：我是一个老师

合力源自分享和使命

作为企业家既然为大家搭建舞台，就要学会分享财富。人只有舒心了和谐了，才能具有合力。

记者：桑乐去年900多人创造了12亿的销售额，创造这种高效率的奥秘在哪里？

高靖平：太阳能热水器产业是一个劳动密集型产业，如果仍然在拼人力成本的话，是没有竞争力，所以我一直鼓励员工进行技术创新、工艺创新，不断地引进新设备。一个5万的设备，能节省一个劳动力，就坚决买这个设备。如果一个设备是10万元，也要优先考虑。如果一个设备20万，要慎重一些，过几年再考虑。因为两三年就能把人力成本收回来。所以我常说如果桑乐能做到100亿的话，人数不会超过5000人，但是我们会带动全中国十几万的劳动力。

记者：桑乐的这种高效率是否与其独特的发展体制有关？

高靖平：桑乐在太阳能行业的体制是独一无二的，我们60个骨干是公司的股东。当初我作为公司主创人，把自己大部分股份分给了核心骨干，大家跟着企业一起成长，有老板的意识，这是其他企业无法模仿的。作为企业家既然为大家搭建舞台，就要学会分享财富。舞台上有配乐、编导、导演，最后的成果都是老板一个人的，这样就不好了。有老板对我说，我们要走国际化就要研究通用，走国内要研究桑乐。桑乐的路子可以走，可以模仿，但是不能复制。

记者：据说高总的亲戚没有在桑乐上班的？

高靖平：企业最后要社会化，我从来没有想把他变成家族企业，从来没有这个想法。人可能就这样，你今天可能是首富，后天可能一文不值，国内一些老板都曾经有过辉煌，最后沦为阶下囚，都是因为想一统天下，通吃天下，恰恰失去了一种和谐，这种和谐不仅仅是你和员工间的和谐，还有你与社会的和谐，富人与穷人的和谐，当你非常贪婪，盯着财富不放的时候你就会不择手段，这时离红线越来越近了。你可能成功了99次，不经意的时候，就差一点没有过去，但是这种伤害对你的亲朋好友是无法弥补的。

记者：人们一直觉得桑乐最为神秘，都在研究桑乐。为什么桑乐默默无闻中农村市场发展的如此之快，桑乐是不是已经具有了自己的农村开发模式？

高靖平：人们觉得桑乐非常神秘，恰恰是桑乐不按常理出牌，桑乐有非常清晰的目标，全身心去做，而不过多关注操作的热点和作秀。因为这个太阳能产业越往下走越难，企业付出努力更大。而且要平衡好企业与经销商，企业与消费者，股东与员工的利益，层层权衡。经销商又分大中小型经销商，这些关系的平衡，都不是你投入多少广告费就能见效果的，一旦县与县，县与乡镇的经销商稍微发生问题，就会很难。我们现在也在摸索，如何使渠道更加扁平化，大的方向不会改变。桑乐现在做的：一是团队的建设，二就是对企业战略目标坚定的执行性。

桑乐在农村没有自己独特的模式，桑乐真正的模式是扁平化的模式，让经销商团队有使命的模式。我们去年拿出近1200万奖励经销商，几乎占太阳能行业的一半，很多厂家觉得不可思议，这个钱为什么要给，因为这些经销商是具有使命感的经销商。这个大会你们太阳界程总和你们几个人也参加了。奖励一个人激励十个人，如果桑乐有成功模式的话，就是激励模式、网络优化模式、培训模式，单纯地讲桑乐模式并不存在的。我们7年前定下农村开发战略。光有战略，还得怎么去做，网络、优化、培训、促销，围绕这四点展开工作，进行目标分解，提升使命感。

我们常讲到团队、人群、群体这三个词，它们本意是指一群人。那么有什么区别呢？在泉城广场，人们从四面八方而来，怀着不同的目的，他们中间有农民、有工人、有学生。相互之间没有共同语言，没有共同价值观，这叫人群。农民工、大学生、知识分子都是群体，他们有独特的背景地位，但是他们没有共同使命感，因为他们生活方式、个人理想、价值观不一样，也不能叫团队。桑乐是个团队，虽然有工人有农民，但是有共同的使命感。是否有共同使命感才决定是人群，是群体，还是团队。我们的使命就是为股东创造价值，让员工实现梦想，对社会承担责任。实际上这些使命融入到企业的忠诚文化，是相辅相成的。人只有舒心了和谐了，才能具有合力。

我们企业只有十几个人的，我一定是领着他们一起干的，站在最前面的。当企业有几十个人的时候，我是站在他们中间的一起干的。当企业有几百人上千人的时候，我只有在后面激励他们干就可以了。这可能就是不同阶段，一个企业家应该做的事情。

和谐的管理奠定高度

站在部下站不到的高度，看到部下看不到的地方，算部下算不清的账，做部下做不了的事。

记者：高总，您能为大家描述一下自己心中的农村太阳能构划图吗？

高靖平：现在全国农村热水器普及只有5%，10年内我认为农村要达到80%以上，要达到现在市场容量的七倍以上，届时我们达到的目标不会低于15%。毕竟太阳能是半成品，要现场组装，不像手机，一下子就全部运过去。所以我们要长江以南建厂，那是油价最贵的时候，一桶150块以上，现在油价便宜了，仍然需要80块。只要有经济危机，油价仍要反弹，还要达到100元一桶，那时候我们的物流基地就显示出他的优势来了。

记者：前几年您大约有200多天都在市场上，您的这些战略思路是否来源于你的实践？

高靖平：前几年是这样，通过跑市场带队伍，现在很多人都跟上来了，很多大区经理比我做得要好，所以他们能做了我就不做了。我一直说老板要站在部下站不到的高度，看到部下看不到的地方，算部下算不清的账，做部下做不了的事。我觉得公司很多战略，很多思想，很多想法，恰恰是在出差的路上。在战场上有这样一句话，只有闻到硝烟味，才会做出正确的决策，正确的答案永远在现场。未来太阳能企业有两类，一类是不断跨跃的企业，一类是被别人跨跃的企业。我现在提出不仅是跨跃，而且要跳跃，刘翔跨栏再远也就是四米，而跳远一步就是八米。很多企业都做十年的计划，不用太远，五年三年的计划就可以的。有的老板从年头忙到年尾，从月头忙到月末，没有时间去考虑企业的发展战略。企业家要做战略、执行、文化，再加上激励机制，不能说战无不胜，也已经是出类拔萃了。

记者：行业内经销商不愿意做成大商，原因就在于大了以后反而会与企业摩擦更大？

高靖平：现在好多企业老板都把希望寄托在大经销商那里，有90%的时间和大商在一起，在酒桌上称兄道弟。我们要培养100个终端，受企业控制，企业要走下去培训他们。很多老板都说你办个老板子弟夏令营，让我们的子女接班。我们现在至少有6个员工是经销商的孩子，他们是大学毕业后来到这里的。当然经销商做大了，企业应该高兴。像潍坊的经销商成了人大代表，成了三八红旗手，有荣誉感。做大了不要有太多想法，不要因为做大了与企业进行博弈。大了提出非份的要求，你做大了应该给分销商利润，拉低价格，这是桑乐公司鼓励的。所以太阳能行业做到现在这个程度，正在进行转型，三年内会有一至两个企业要做到200万台以上，这时候才标志着太阳能行业在规模上真正的成熟，现在很多企业都在70万台以下，没有突破100万台的，今年桑乐的目标就是达到100万台。

记者：您曾经说过，面对经济危机，太阳能企业最后能活下来的不是技术最高的，生产规模最大的，恰恰是在管理上做好内功，能够有自己的核心价值观，有自己的团队凝聚力，桑乐是否朝着这个方向发展？

高靖平：我们正在朝着这个方面发展，我觉得企业发展首先是一个平衡企业，不能有自己的管理短板，每个企业一定都有自己的短板，但一定不能有太软的地方，不能有太多漏洞。企业一味地以广告为先导，把所有的资源在广告上突出，不见得这个企业得到最大的效率。如果企业一味地以生产为导向，规模不断地扩张，这样也不行，那么反过来，以人海战术也不行，你的营销理念、技术、战略布局、管理不会贯彻到位。我们桑乐创业23年了，员工没有一个在行业内跳槽的，就连家电企业都觉得奇怪。这就是老板和员工在价值观上达到一种平衡认同，其实每个人一生，性本善也好，一辈子没有作为也好。人一生在某个阶段都有所抱负，都想成就一番事业，可能因为受挫折，或者没有找到自己的舞台，就逐渐自我消沉了，自我放弃了。我想如果桑乐搭建这样一个平台，让每个员工通过桑乐这个平台实现自己的梦想，这就足够了。桑乐很多员工有自己的车子，房子，好多大学生刚进桑乐时工资并不是很高，但是每年都有晋升机会，他们有信心能好起来。如果他们两三年后想买房，只要有股东担保，我们桑乐就借给他们钱，这样员工就会安心工作。他觉得在太阳能行业工作就在桑乐，是最为快乐舒心的。

文化贵在精练

老板是强者，员工是弱者，太阳能行业的洗牌首先要先在内部洗。

记者：很多企业都在谈企业文化，认同企业文化，但最后还是有很多人离开了？

高靖平：这就是企业说的和做的要完全一致，做得要比说得好。桑乐中的企业与员工相互忠诚，忠诚在哪里，老板是强者，员工是弱者，任何企业都是这样。弱在哪里，弱在信息不对称，老板说这个企业效益好，员工说好，老板说这个企业效益不好，不给大家涨工资，员工也不知道好与不好，赢利还是不赢利，只是掌握在少数人手里，那么，企业信息制度要公开，要有晋升制度和员工培养计划，说到一定要做到。

我们桑乐从99年开始对工资实施改革。我说了企业第二年只要上效益，达到预期增长率，员工都普调一级工资。从99年来的员工，有十次是普调工资，几乎是年年涨一次，而且不像是社会上只涨五六十，最少一级工资是200，部门经理都是400以上，所以说从99年以前来公司的部门经理工资都很高了，年底还要加薪，春节、五一、国庆期间，公司还有福利，加班了有加班费。而且我们规定开会基本都是半小时结束，绝不放在下班时间开会，下班时间是属于员工的，员工可以踢踢球，逛逛街，所以大家很和谐，在精神层面很和谐，所以不要把他当成干活机器，这样也不出效率。

其实很多问题就是一层纸，捅破了员工都能理解，思路清楚了，更利于执行。员工如此，经销商也是如此，桑乐经销商是最难挖的，他怎么能挖动呢，因为每个经销商都有自己的使命和目标。很多人在桑乐发展起来，房子有了车子有了。临沂的一个经销商有了儿子后请客说，没有桑乐他不敢要二胎。（农村允许两胎）所以他给儿子起名叫乐乐，他在内心感恩桑乐，所以感恩是相互的。张艺谋在奥运会上的“和”字代表了中国文化很多东西在里面，走中庸之道不要偏激。为什么一些北大博士生要自杀，为什么成为博士还要这样，因为他看不到一种希望，或者是情感的或者是学业的，人选择自尽是对希望的一种破灭，如果有一点希望他不会走这条路的。我觉得很多员工是抱着满腔热情来到公司，为什么最后要走，是因为他有一种挫折，他看不到希望。偶尔有挫折没有关系，但是要让他看到一种希望，他看不到希望，他就会走。所以我一直讲，太阳能行业的洗牌首先要在内部洗，很多人都想洗牌，首先要洗自己，洗自己的理念和观念，包括经销商的团队，包括供应商的供应链，洗得要简洁，非常有效率，洗得大家都有使命感。

企业文化的东西不要搞得太多，越精炼越好。很多东西都是先把书读厚，最后再读薄，文化的东西最后演变成可以操作的东西，要形成一条主线，这是企业文化建设中本质的，搞得太复杂了反而失去了原来的本真。再就是企业要懂得感恩，感恩社会，感恩股东，感恩员工。每年我们都请员工家属团聚，给员工家属发红包，去年我们请了七八十多桌，每个家属发了2000元红包，而且还给供应商发红包。这实际就是一个财富分享的过程。

人生有多少个22年，有多少个青春岁月，可以作为赌注压在一个企业，而在桑乐却有工作超过十年的员工，与桑乐合作超过十年的经销商百余人。在当今社会人才流动非常频繁，且已经习以为常的情况下，桑乐仍然保持着原班的人马。动与不动之间，或许只有企业的发展才能告诉我们什么。难怪有位老员工私下对我们说，高总，很善良，待人很好，很有智慧。简单朴素的了了几句，是员工对他最好的评价。

品牌自在人心

有一个老虎过去，让一群羊变得有战斗力，促进企业升级。

记者：桑乐去年在浙江、江苏、湖南等地建设生产基地，高总能否简单介绍一下桑乐战略布局的意义？

高靖平：一二年后桑乐每年要以100万台的速度增长，我们海宁马上投产，正在建设的湖南岳阳，江苏淮安基地，今年年底都要投产。一期工程都是四五十万台，二期都是100万台，如果我们一直保持着这样的速度，年底我们会在陕西咸阳建厂。届时，咸阳、济南、岳阳、海宁、淮安，这五地正好是一个U字型，还差一个河北唐山，如果这个点一建，马上覆盖中国十亿人口的大包围圈，最后直捣中原，在河南郑州建厂。做完以后再西南剿匪，在云贵川重庆等地投资建立物流基地。

记者：人们都普遍认为海宁地带的太阳能很少有品牌，多数没有知名度几乎就是杂牌，而桑乐却选择在海宁建厂，这对桑乐的品牌会产生影响吗？

高靖平：海宁太阳能一直没有做大，这次桑乐过去，我相信桑乐的规模达到一定程度的时候，他们的数量会减少。海宁现在工商登记的厂家有480多家。目前中国有两个过百万台的基地，一个是济南，加上力诺我们去年110万台。另一个就是浙江嘉兴一带，达到了100万台，但是他们是上千家企业。所以说分量是不一样的。所以按照目前模式的发展海宁没有任何希望，桑乐去恰恰是海宁政府希望的，现在最害怕的就是中型的企业，小企业很快转型，很快就退出来。但是没有办法，必须有一个老虎过去，让一群羊变得有战斗力，促进企业升级。

记者：在浙江的企业当中，您觉得哪个企业最有成长的潜力呢？或者能对企业形成威胁？

高靖平：我不能说哪个企业最有希望，但是我觉得他们的配套能力在中国最好的，包括现在与我们配套的企业，他们按照桑乐的步伐，按照质量要求改进，很多支架企业都能做到二三十万套支架。剩下做主机的企业必须要认准自己的定位，是做全国性的还是做区域性的品牌，在未来三五年应该有一两家冲将出来，其他都是区域性品牌。

记者：现在太阳能下乡在即，原来属于桑乐蓝海的农村即将成为一片红海，桑乐对此是如何看待的？

高靖平：去年我就告诉经销商，太阳能下乡对桑乐是中性消息，既不是利好，也不是利坏，我们要走出桑乐的特色。其实太阳能下乡桑乐早走了7年，我们不希望政府过多地干预，如果不过多地干预的话，桑乐可能会走得更好。如果三四十个品牌都中标了，就分散了市场，桑乐要以不变应万变。现在国家正在制定太阳能下乡的标准，等到整个旺季过去了，这个政策才能下来。现在好多企业在等，谁等谁就亏了。太阳能与家电在市场操作等方面还是差距很大的，家电有成熟的渠道，价格非常透明，而太阳能做不到，县与县，乡镇之间根本不沟通，尤其是乡镇都是打包交易，甚至有的农民过了一年半载再交钱。中标的就是三四十家，剩下的就会拼命打价格战。桑乐不会带头打价格战，现在太阳能行业最怕桑乐打价格战，因为桑乐企业是最没有负债，效率最高的企业。我们现在有4500辆服务车行走在乡间，建立起10000个乡镇网络。这是其他企业不能比的。

2008年桑乐经销商年会上，笔者首次见到了他，在两千人的经销商大会上，他手里除了话筒，没有讲话稿，长达半小时的即兴点评和演讲，不时引发台上台下的笑声和掌声。

本质决定底色

农村消费者首先考虑的是太阳能热水器，其次是豆浆机。太阳能，有太阳能就能，不能神话她。

记者：高总曾是下乡知青，还在德州平原挂职做过县长，而桑乐在7年前就制定了农村开拓战略，是不是与高总的下乡经历有关系呢？

高靖平：我高中时在农村下过乡，对农村生活比较了解，有没有热水对农村生活非常重要。热水是农村的一种本质需求，就像吃饭穿衣一样。尤其是现在大部分农民工、大学生都洗过热水澡，回家后给亲戚朋友讲，最后说来说去热水器是优先考虑的。所以我一直讲，农村消费者首先考虑的是太阳能热水器，其次是豆浆机。因为有了热水器，床单干净了，衣服干净了，农村妇女也解放了，特别是农村妇女、孩子和老人，一旦洗上一次热水澡就离不开了。随着需求的不断提高，热水器会从小规格的换成大规格的，大规格换成档次高的，低智能换成高智能的，这个趋势是改变不了，所以农村市场还是非常大的。大家不要觉得这几年太阳能普及的好，当然也有所关系，但最根本的还是农村的本质需求。

还有一个问题，我们企业不能把太阳能神话，太阳能也有弱点，有太阳能就能，如果没有这个弱点，今天的石油煤炭都得垮台。太阳能有她的好处，电、燃气热水器有她们的空间。但是与电燃气热水器相比，太阳能90%靠太阳，10%是用电的，是非常实惠的。100升的电热水器每天用电是3-5度电，一年用1000多度，两年就能买一个很好的太阳能。所以电燃气热水器在农村没有很大的发展空间。但是，像北京上海等大城市，受高层建筑的限制，电燃气热水器能发挥她们的作用。所以各找各的定位，各有各的好。

记者：高总，最后您能否对自己做一番评价，您认为您是位优秀的企业家，还是优秀的管理者，还是营销策划者？

高靖平：我觉得我是一个老师，是教大家怎么做人做事，如何热爱生活，热爱事业，珍爱生命。我是一个喜欢哲理的人，从思想深处去理解事情，许多人做不好，是因为他思想深处的问题，人在某个阶段的优点过失，与他的经历和思想高度有关系。许多经销商都愿意听我讲，实际上都是讲得如何做人的道理，我从来不给他们派任务，下指标，那是我部下做的事情，所以我觉得老师的称谓更适合我。