创尔特热水器品牌董事长何启强访谈
记者：首先想请问一下何总您对今天所取得的这些成绩满意吗？
何启强：很难说满意或不满意。对于企业来说，18年是个不长也不短的过程，却足以锤炼出闪亮的品牌。长青集团于二十世纪九十年代中后期由原来专业生产燃气具配套用品开始转向兼营整机生产，除了把“长青”牌燃具阀门做成为国内外众多知名燃具品牌选用的行业第一品牌外，还创立了“创尔特”品牌，先后推出了燃气热水器、供暖热水两用壁挂炉、户外取暖器等系列燃气用具产品，先后获得“中山市十大名牌”和“广东省名牌产品”以及行业内“质量效益五强”等荣誉，并相继获得了ISO9001、CE、UL、CSA等多个国际认证，产品出口到37个国家。
这些成绩的取得是我们的员工共同努力的结果，如果说不满意会伤了很多人的心，我们的员工辛辛苦苦、勤勤恳恳地工作，这样说等于否定了他们的工作。如果说满意的话是否意味着我们的工作就到此为止了呢？经过18年的努力，长青集团的发展已经达到了一个相当的高度，但目前的长青只是到达了一个中途站，浅尝成功的喜悦后还要扬帆起航。从哲学的角度看，任何事物没有极致的标准，人生和企业的目标永远是矗立在前方。从这个意义上来讲我们远远不能谈满意。
记者：就您个人的事业来说，您认为自己成功了吗？
何启强：我不认为自己成功了，这并不是谦虚的话。国内做得成功的企业家很多，联想的柳传志，海尔的张瑞敏，但他们依然很勤奋，在努力拉近与世界著名跨国企业的差距。
长青发展到现在，我从不敢给自己丝毫的松懈，我一直在找自己还有什么问题，结果发现到处都是问题。一个企业发展到一定阶段就会有很多问题，刚开始的时候企业很小你就想把它做大，等到做大的时候又发现很多地方都要配套，配套起来之后又觉得资源没有充分利用，可资源利用起来后又想把它继续做大，做大后又觉得很多地方不成功，永远都有问题，这就像哲学中的圆圈定律，永远只有起点，没有终点。也许什么时候我退休不干了，回头想一想：“哦，我还没有摔太大的跟头，这个企业还稳健得存在，还健康得发展。”那时也许我会有一丝欣慰吧。所以现在讲成功这个问题似乎有点为时过早。
“墙内开花墙外香” 是形式不是结果
记者：有人说，创尔特的产品已出口世界30多个国家，现在是“墙内开花墙外香”，不知何总如何看待创尔特国际市场的出色表现与国内市场品牌知名度的相对不高？
何启强：我打一个比方，有一间大房子，里面有一间小房子，小房子里种了很多鲜花，现在大房子里已经是满屋芳香了，那里面的小房子还会闻不到馨香吗？
记者：这个比喻很有意思，但大房子与小房子之间毕竟隔着一面墙和一扇门，不可否认两者对馨香的传播起到一定的隔阂作用。
何启强：事实是，这扇门已经打开了，小房子的满屋芳香只是时间与速度的问题了。所以从这个意义上来说，“墙内开花墙外香”是形式而不是最终结果。
记者：另有一个疑问：在国外走高端市场的创尔特回归国内仍然延续这一路线是否有些高处不胜寒？
何启强：目前国内的低端市场竞争太大，因而我们选择走高端市场，原则上我们不和别人去拼价格，这是我们的宗旨。企业是以盈利为目的的，做大了不赚钱没意思，附加值太低也没意思，做赚钱的好产品才有意思，当然我这里讲的是一定要给消费者提供有价值的产品。
热水器行业的洗牌一直在进行
记者：目前国内热水器行业竞争已趋于白热化，行业整合似乎势在必行，何总您是怎样认为的呢？
何启强：这几年家电行业的洗牌之声不绝于耳，大家电激烈的战火已经燃到厨卫小家电，就目前的热水器行业来说，品牌林立、鱼龙混杂，对整个行业的良性健康发展是很不利的。其实热水器行业的洗牌一直在进行，但为什么牌越洗越多？越洗越糊？这与整个行业的发展成熟度有很大关系。
记者：那么创尔特在这场战役里准备扮演一个什么样的角色呢？
何启强：我们无法左右别人做事的方法，也无意去当什么洗牌的领军人物，我们只有让自己活得更好，从产品研发、市场拓展、网络布置、财务经营等方面着手，使之趋于良性，争取在优秀的企业里有我们的一席之地，同时一定要给消费者提供有价值的好产品。
记者：创尔特在这场艰巨的斗争中有没有什么制胜秘诀？
何启强：在这场艰巨的斗争中我们没有什么制胜秘诀，只有踏踏实实地做.
目前中国消费者对热水器品牌的认知度还不够，消费习性也不是很成熟，热水器市场存在很大的落差，各种不同的消费结构和消费层次决定了不同产品不同企业都有着它们的生存空间，所以要把它们全部洗掉根本就没有必要。就好比喜爱吃龙虾的人不可能让喜欢吃红薯的人都改吃龙虾。到时市场自然会淘汰掉那些小作坊，这就是自然规律。
记者：现在的热水器行业尽管广东的品牌众多，而且源头也在广东，但目前华东也慢慢形成一种新兴的生产基地，如上海有能率、林内，南京有A.O.史密斯，无锡有阿里斯顿，杭州有松下，这些品牌共同的特点是专注于品质的打造，因此在热水器行业有“量在广东，质在华东”的说法，也就是说热水器的产量在广东，品质在华东，何总您同意这种观点吗？
何启强：我不同意这种观点，产量上去了品质也要有保证，若产量上去了品质不上去以后也不会有销量的，这涉及到一个市场定位的问题和市场选择的问题，若你的品质很好但卖不出量，也说明有问题。
中国的消费者大都还是很现实的，最终会选择一个性价比较高的产品，广东企业能更多地适应消费者的需求心理，所以产量能上去，并且产品也有市场，说明品质也没问题。但华东品牌质的问题我们也得承认，浙江、江苏、上海的很多企业都是外资品牌，有的是世界五百强，但林内、阿里斯顿、A.O.史密斯等品牌做的还是高价格的产品，这就像劳斯莱斯价格很高但一年只卖1000台，大家更多还是开捷达、别克等中低价位汽车，但你不能否认劳斯莱斯在汽车行业的影响力，因此对待这个问题要一分为二，更多要考虑质与量之间的平衡关系。广东也不乏品质好的产品，只不过中低价位的产品相对多一点，应该说中国高品质的热水器广东华东都有。
增强研发、专注本行是我们的核心竞争力
记者：任何一个企业在发展过程中都会碰到阻碍和困难。
何启强：面临的困难可能不止一个，一个是市场大环境的问题，一个是企业本身的问题。前一个问题可以通过企业内部的调整得到解决。企业本身目前最大的问题是如何解决企业的发展速度与人才配备及培养的问题，企业的发展速度快了，人才就可能跟不上了，若按照人才的状况去控制发展速度的话又可能抓不住机遇了，这是一对永远的矛盾体，也往往是直接制约企业发展的瓶颈。
记者：市场大环境有时对企业发展也起着至关重要的作用。
何启强：对，市场大环境就涉及到商业分垒，商家会打压制造商的利润空间，且在商业交易中如果渠道的成本较高，很多方面如价格等往往就朝低端走，厂家的利润空间就越来越小，附加值降低与销售成本提高这一高一低两个走向使很多企业的生存空间越来越小，若企业没有自己的优势产品，即在定价方面没有话语权的话，从长远来讲会影响企业对产品的发展及今后对产品研发的投入。
记者：具体有何表现呢？
何启强：首先，会导致企业比较关注成本，并在这方面下大功夫，搞得不好就是偷工减料；其次，企业会关注产品如何上档次的问题，像我们创尔特在产品的研发配套上能力较强，产品有自己的特色，能生产出消费者喜爱同时产品附加值又高的产品，但有很多企业并不具备这种能力，就只能等死，这一点对我们业内很多中小企业是致命的，同样对一些上规模、配套研发等综合实力较强的企业，若不注重产品的研发，也会面临这样的问题。所以这几年我们创尔特很注重产品的研发，这是企业的核心竞争力，也是我们在今天竞争非常充分的情况下仍能保持较高增长率的重要原因。
记者：中国的热水器市场有一个很独特的现象，就是还没有出现一个在多产品结构类型里占绝对优势的企业，如海尔、阿里斯顿、AO史密斯等专注于电热水器领域，燃气热水器领域有万家乐、创尔特、万和等五巨头，太阳能热水器领域有山东的皇明、亿佳能等等，何总您认为为什么会出现这一现象？
何启强：我认为在今后的很长一段时间里这种现象会一直存在。首先，不同种类热水器所用的加热能源不同导致技术上的差异性很大；其次，产品的营销渠道也不同，太阳能热水器就很难通过商场来销售，因为它体积较大，还有一个配套安装的问题；电热水器主要通过大商场销售；燃气热水器原来是通过专业渠道如煤气公司来销售安装的，同时还要解决烟气排放的问题，安装难度也各有不同。
记者：这是否意味着热水器行业的企业更注重于走专业化道路？
何启强：企业专注于哪一领域可能就在哪个领域比较擅长，甚至于很多综合性企业还做不过某个专业的小企业。热水器行业市场份额集中度不高，中小企业还有很大的生存空间，目前有生产热水器许可证的就有200多家企业，但能叫得出名的也就十家八家，到目前为止还没有在全国市场形成集中垄断性的品牌，这也从另一个侧面反映出我国热水器行业的品牌参与市场竞争的整体实力不强。
记者：为增加整体实力，创尔特有没有考虑过走多元化扩张之路？比如进军大家电？国内甚至广东就有很多这样的企业成功了。
何启强：目前燃气具行业还有很大的发展空间，大有潜力可挖，所以至少三年内我们没有进军大家电领域的打算。前面确实有很多成功的案例，一个品牌在某一领域成功后就会涉及其他领域，但这不是我们的风格，我们特别愿意做两种产品，一是别人没有的产品，二是处于中高端的产品，也就是说定位在中高端以上与众不同的产品。
现在我们创尔特方向定位为专业生产热能科技产品的企业，燃气热水器只是我们生产得较早的一个产品，将来远不止这些，我们将会朝着生产出更方便、更好用的热能产品的方向发展。
营销还不是我们的强项，但具备了做强做大的基础
记者：中国的家电行业有许多靠炒作一炮走红的企业，大家争着做行业里的黑马，何总您是如何看待炒作这一现象的？
何启强：这个问题可以这么看，有三种人请你评价一下：第一种，干得多说得少，第二种干多少说多少，第三种，说得多干得少。我认为第一种人随着时间的增长你会越来越喜欢他，但这种人容易吃亏，由于他不善于宣传自己往往抓不住机遇，拱手相让于他人；第二种人能干又能说，说得又不会太过，这种人最理想，但这个度很难掌握，一方面要踏踏实实地干事，另一方面一有机会就要把自己恰如其分地宣传出去，第三种人很多机会都给了他，可时间一长人们就不理他了。
这三种人让你选的话你会选哪一个呢？做产品首先必须是优质的东西，但同时如果能恰当地宣传出去，拿一些聚焦点来吸引大家的目光关注这个品牌，我觉得未尝不可，但不要过、不要无中生有，最起码要能自圆其说，这叫作新闻造势、叫作公关策划。
记者：创尔特目前在这方面的表现如何？
何启强：创尔特目前还没有进入业内的这种“混战”，或者说我们以前不知道怎么宣传自己，现在有一点这方面的意识了。我们中山乐百氏的例子很值得我们借鉴。以前乐百氏的新闻很多，新闻公关很利害，这对前期品牌知名度的提升起到了很大的作用，但最后被达能买下来之后就很少看到他们的宣传，但企业效益却很好，经营也很稳健。所以我认为新闻炒作是一个双面刃，一荣俱荣，一损俱损。若把太多的力气放在这上面就没有必要了。
记者：但外界却认为你们比较注重给自己的产品制造卖点，营销手段也颇多，那么就目前来说，营销是不是你们的强项？你们在国内市场的营销成功吗？或者说是不是已经达到了你们预期的目标？
何启强：我认为现在营销还不是我们的强项，只能说具备了做强做大的基础，包括营销人才等方面都越来越趋于强势了，有可能在今后一两年会把营销做为我们的强项，但创尔特现阶段真正的强项在于产品的研发和制造，以及出口到许多欧美发达国家都有很好的口碑和呈膨胀趋势的业务，研发和制造这两块我们做得很好，这才是我们的强项，而现在我们在国内市场的知名度相对还不是很高，正说明了我们的营销做得还不是很好，近两年我们越来越重视这个问题了。
记者：现在很多热水器企业都把安全问题作为炒作的卖点，但安全应该是任何一家生产热水器的企业最基本要达到的要求，何总您对这种现象是如何看待的？
何启强：我觉得这个问题问得很好。热水器在城市化的地方已经成为生活的必需品，但安全问题应该是第一位的，就象空调制冷制热是最基本的功能一样，很多企业拿这最基本的东西来炒作就显得很牵强附会，甚至有点可笑。现在类似于安全排头兵之类的称号谁都可以说，但如何让消费者真正相信你的安全问题呢？其实安全的问题最主要还是体现在使用和安装上，所以企业拿这种最基本的东西来炒作没有任何意义，也不会得到消费者的认可。
先让员工成长，公司自然得到成长
记者：在创尔特的团队里，有国内的营销“金鼎奖”获得者，有留学回国的专业高手，可以说人才济济、精英荟萃，请问何总您是如何看待人才的？
何启强：在有史以来的经济竞争中，企业从来没有像现在这样意识到人才的重要性。在传统制造业，一个人再身强力壮，也顶多会比他的同事多创造几倍的产值。但在以知识为中心的时代，一个有创造力的知识能手、知识英雄会创造出高出一般同事几十倍甚至几百倍的价值。因此，能否吸引人才、激励人才就成为竞争的关键。
诺基亚公司提出：“我们给员工的只有一个指南针和一张地图，员工可以创造自己的世界，而不必有太大的限制。”企业和员工同样都是学习者，而且“企业智商”的提高在很大程度上还依赖于“员工智商”的提高。过去，我们往往强调“让员工和公司一起成长”；而现在，我们要强调的则是“先让员工成长，公司自然得到成长”。一切以人为本，投资于人，总经理要做“第一人事经理”。
记者：刚才您也说到企业的发展依靠骨干员工，来之前我们阅读了一些资料，发现您的员工对您有一种信任感和崇拜感，应该说这是您的人格魅力所致吧，您认为做企业与老总个人的性格有多少关系？
何启强：我一直建议我的员工不要盲目崇拜领导。 我认为沟通是很重要的，也是做任何事情的第一步，沟通有很多种，平易近人是一种，板着脸训人也是一种，形式不一而同。我看待员工不会只看到其优点或缺点，他有优点我向他虚心请教，他有缺点我跟他指出，共同探讨这样做对不对，这就是沟通，并不是只有一种性格才能沟通，方式多样，没有一个固定的模式，有人适应就行。
对百年企业这个话题我不感兴趣
记者：能否请何总介绍一下创尔特在国内市场的规划？
何启强：规划不敢说，只是有计划，预计今年会比去年翻一番，明年计划翻1.5倍以上，另外希望明年仍有机会跟你们介绍创尔特的情况。我觉得我们员工的信心很足，而我的信心来源于他们的信心。
记者：这种信心是否还来源于企业以前创造的辉煌？
何启强：眷恋过去是没有出息的，只有不断地往前看才能长盛不衰。我们从不拿原来的成绩来安慰自己，我们也并不注重我们目前在业内的排名，我们只在意今天的我们是否活得比以前更好。
记者：作为长青的掌舵人，我们很想听听何总对长青的远景目标的设想？
何启强：对于未来的目标，大多是憧憬，所以谈远景目标很虚。
记者：长青这个名称自然让人想到“百年长青”，那么长青有没有做百年企业的愿望？您认为做百年企业的路该如何去走？
何启强：我对百年企业这个话题不感兴趣，因为以后的发展变化不在我们的掌控之中，企业不是一个独立的个体，而是与许多东西融合在一起，我们无法预知这个企业周围的东西。中国二十几年发生了翻天覆地的变化，有社会大环境的变化才有企业小环境的变化。企业做为社会的一份子没有改变的可能只有去适应，我们不能做太多的想法。就如我上面说的，未来的目标大多是憧憬，谈这些东西很虚，我们更加关注的是脚踏实地走好眼前的每一步路，当然在走眼前的路的同时还要有一个能实现的几年发展的规划，有了这一方向也就有了前进的动力。我二十年前听一位知名家电企业老总说过：人一定要有希望，有希望就有前途。我现在仍然信奉这句话。
记者：作为民营企业家，您认为您个人最大的一笔财富是什么？最贫乏的又是什么？
何启强：最大的财富是我现在身体还很健康，这一点我感到很欣慰；
而最贫乏的就是到目前为止我们创尔特还没有做到我们理想中的规模，发展速度还不够快，每一个阶段都会遇到不同的问题。我现在如果能回到二十几岁该多好，现在年轻人的机遇很多，是真正干事业的时候。
记者：是的，应该说这对我们年轻人也是一个很好的启迪。非常感谢何总百忙之中接受我们的专访，通过与何总的一席交谈，也让我们受益匪浅，最后对我们《家电市场》，何总有什么宝贵建议吗？
何启强：《家电市场》办得很不错，有自己的特色，希望你们能把这种风格延续下去，现在做媒体的大都很浮躁，保持平常心走自己的特色之路很重要。
记者：谢谢何总。我们也祝长青创尔特能走得更高、更远。