2015年4月，原本在美国硅谷一家律师事务所就职的柳甄，回到中国成为优步中国区的战略负责人。柳甄对这个品牌并不陌生，优步一直是她的客户。
“做律师最主要是风险预防，现在做企业是持续突破，不怕犯错误，可以不断试错。”半年多时间过去，柳甄告诉《天下网商》记者，后者更有意思，会让自己兴奋。
中国优步的成绩同样让她兴奋，从年初只有3%上下的市场份额，迅速占到现在的35%左右，她也大胆预测，到今年年底，中国的订单量马上就会超过美国的订单量，成为优步在全球最大的区域市场。
作为后起之秀，中国优步是怎么做到的？
即使是补贴，也要讲效率
2015年11月24日，柳甄坐着{阿里巴巴}钉钉创始人陈航驾驶的特斯拉出现在双方跨界合作的发布会现场，中国优步和钉钉将以解决企业员工出行为起点，开启一系列合作。“阿里＋优步”显然是一个市场感兴趣的题材，但是这项战略层面的合作，仅仅用了一周时间敲定，在此之前，柳甄和陈航并没有见过面。
柳甄说，优步向来坚持效率第一，做任何推进都非常快，与钉钉的合作不仅体现在员工出行福利上，而会把重点落在产品，“看在效率上怎么能提高，我们的商业模式就是讲究效率。”她强调。“效率”成了在采访过程中她口中出现频率最高的一个词，总觉得她看起来很怕浪费时间。
体现在产品上，优步一直在坚持一个思路：怎么在最短的时间内，让司机能赚到钱，让乘客能打到车，这就是效率。
因此，从最初的专车产品线开始，优步就用派单的形式来对接司机和乘客的关系，司机省去了手动挑单的过程，乘客也不用提前预约时间，这就在极短的时间内完成关系对接。有意思的是，出行领域中的竞品滴滴出行的部分业务，也在运行了一段时间的抢单模式之后，采用了这种派单的方式。
在这背后是数据系统的有力支撑，“我们是一个数据型的公司，数据就是最好的CEO。”柳甄这样介绍说。实际上，在她来优步之前，中国优步并没有一个事实上的总负责人，但是各个城市的业务开展也都在迅猛发展，城市总经理在其中扮演着至关重要的角色。
每个城市总经理来中国优步面试时，都要经过三个测试：首先就是要看这个人有没有足够的数据分析能力，第二是要看其创意能力，第三则是看他对城市的规划和战略，对数据的洞察成了关键之中的关键。“我们从来不在外面乱跑，每天对着电脑看，观察累积的数字和涨幅，不论是补贴还是我们对产品的调试应用，最重要的是看这些数字的变化，要非常精细。”柳甄说。
作为合作伙伴的陈航，在双方开始谈合作之后才应邀成为了一名优步司机，他告诉《天下网商》记者，以往作为乘客，虽然享受便利，但是并不能直接感受到这种数据驱动的高效，做了司机之后他才发现，原来在司机端的界面上，城市中不同的区域会以不同的颜色划分，不同的颜色代表着不同的需求量，也辅以不同的奖励倍数，“司机当然往高倍数的地区里冲了，当司机冲的多了，它的颜色又变掉了。”
这样的效率也让中国优步在市场上有了一定的主动地位。从整个行业的竞争情况来看，它的补贴力度和频次在同行中是最少的，在乘客端是没有补贴的，而以优惠码的形式不定期进行发送，司机端的补贴也随着市场的成熟度逐步减少，柳甄表示，预计上海明年或许就可以取消司机补贴。
“你补一块钱，我贴一块钱，我们谁能效率最高，谁花钱花得最聪明，这存在着很大的发挥空间。”对于补贴，柳甄同样把它归为是效率的体现。
一套效率观，多场景裂变
进入中国的很长一段时间，优步的业务重心都聚焦在专车产品线上，当滴滴早早的布局了出租车、顺风车、拼车等多重业务线，中国优步的其它业务线显得姗姗来迟——拼车业务“人民优步+”于4个月前上线测试，11月26日才在上海、广州、成都、杭州、深圳五个城市正式运营；顺风车业务也将在今年12月份在北京等地开展；而面向B端企业级用户的Uber for Business则要等到明年年初才会推出。
在优步的全球布局中，这些业务已经在很多地区有了成熟的尝试，以人民优步+为例，其在美国已经诞生有一年左右时间，50%订单量由它带动，是非常成功的尝试。那么中国优步为何如此“保守”呢？
柳甄解释，这是一个逐步积累的过程，“我觉得我们到现在已经完成了一定积累，现在是比较成熟的时候，因为我们是提供服务，必须要有好的服务可提供才可以。”
这个积累指的是其在专车市场上的试水和调试，根据这个在本地成功运行的成熟产品线，发掘司机和乘客的其它需求点，进而进行场景裂变，从一个司机一个乘客的专车模式，到一个司机多个乘客的拼车模式，再到司机和乘客拼车的顺风车模式，以及未来会根据需求推出的其它模式。同时，所有的产品都以效率为先为出发点，进行纵深打造。
在这个裂变的过程中，优步也产生了一些与众不同的玩法，例如，即将上线的顺风车产品，它是可计时的顺风车，也继承了优步的派单式逻辑，同样不需要预约和挑单，有着明显的优步印记。“让司机每小时拉更多的单，赚更多的钱，让乘客的每一单出行都能成本降低，我们一直在这个点上往下走。”柳甄这样说。
根据中国优步提供的资料，其管辖下的杭州、广州、成都、深圳、北京五个城市已经成了优步排名世界前十的城市。在柳甄看来，这意味着量起来了，优步将不仅能够满足普通人出行的需求，有针对性的为企业提供可靠的用车服务也到了一个合适的推出时机。
Uber for Business的中国落地由此而生，明年开始，中国的企业用户可以在优步上用公司账户进行因公打车的结算，而不必再走先垫付再报销的复杂流程。有意思的是，同是出自柳家的姐妹柳青，她所在的滴滴也布局了to B领域，与{阿里巴巴}合作的“欢行”就是由滴滴支持的B端产品，姐妹俩的战场从C端扩展到了B端。
但她并不认为C端的市场已经到了竞争的瓶颈期，相反，专车市场还有很深的潜力可以挖掘，人民优步+和顺风车都是接下来会是在C端继续重点打造的产品。
独自生长 把优步美国当战略投资人
中国优步的急速发展，一方面是产品契合市场需求的结果，同时，来自总部对这个市场的判断也发挥了非常重要的作用：中国区的管理和运作和全球其他地区有所不同，作为独立的实体自负盈亏，有单独的组织架构，将来也要有自己的资本出路，希望能在中国上市。
“中国的市场足够大，可以当仁不让的作为一个独立的实体，去精心打造、量身定做，而不是作为一个子公司或者附属。”柳甄介绍说，可以把优步美国看做是一个战略投资人，同时，还有会很多别的投资角色进入。
因此，优步在中国的本土化特色明显，以产品型公司自称的它，在产品的本土化上也下足了功夫，例如，优步在美国用的是谷歌地图，在中国则是用更接地气的百度地图；例如在美国通用的信用卡，就改用了{支付宝}等中国用户常见的支付方式；再如它刚进中国时只能用邮箱注册，但是发现中国没那么多人用邮箱后，就加入了手机注册的通道等等。
体现在运作上，中国优步以短小精悍、反应灵活著称，尽管已经布局了21个城市，其总人数只有300人左右，具体体现在城市中，一个运营团队一般仅有3人组成：一个负责城市规划的总经理，一个负责司机上线和车辆审核的运营经理，以及一个策划营销活动的市场经理——以非中心化的方式进行管理，每个城市都有很大的自主权和裁量权。
这样的组织架构，为外界感知最深的也许就是中国优步“城会玩”的营销风格了，“一键叫草泥马”、“一键叫摇橹船”、“一键叫冰激凌”等等营销活动都为它赢得了不错的口碑，继而也形成了鲜明的品牌形象。“我们要做个有意思的好玩的，就这么简单。”在这个大前提下，每个城市的市场经理都被赋予了非常大的权限，自己去想营销点子，决定了快速推进。柳甄坦言，优步的营销往往并没有给很强的目的性，为的是不束缚创意。
在中国这样一个新市场打拼，中国优步一方面在引领和试探消费者的反应，另一方面，也面临着新业态与法律法规之间的碰撞。因此，当问及这几个月来的关键发展点时，律师出身的柳甄自然的提到了这一点。
在她看来，有件事十分关键。今年5月份在广州、成都等地发生的“政府对我们办公室的突然造访”，虽然优步在当时遭遇了不小的困难，但是，现在看来这是一件好事，是新业态和政府的第一次正面接触，就像英文谚语中的“Elephant in the room”，大家都承认大象在房间中，承认彼此之间产生的问题和冲撞。
2015年被柳甄称之为成长之年，但是问及未来的发展，她的回答出人意料：“不知道”，但她很快向记者描述了这样一个画面：你想象这是一个下雪天，眼前模模糊糊的，但是你的行进速度又极快，这时候人都是高度紧张的，要有很强的调节能力、适应能力、躲闪能力，速度还不能减，“我们并不是在一个长节奏上，散步或车慢慢开，远方有什么，我无法看清楚。”在她看来，这是中国优步整个团队精神面貌最贴切的一个比喻。