物美转型：供应链“直流”之考

前言

当零售企业发展到了一定规模，在商品的陈列和营销方面很难玩出更多花样的时候，“后台”的重要性日益凸显。这个时候，企业之间的竞争，也就演变成了供应链的竞争：数百家门店，要根据不同的拣货作业类型进行区别配送。对于小型门店，还要将整箱的商品进行拆零、分拣，然后打包配送；逢年过节，卖场生意红火，在这冲高销售额的关键时期，时常会发生一些畅销商品断货的现象。打电话要求供应商补货，供应商也一筹莫展：此时暴露出的问题是商品需求量大，人员安置不开，生产线无法开动，没有足够的车辆送货……物业租金日益上涨，在寸土寸金的商业地段，把尽可能大的面积留给了卖场。然而，卖场面积大了，意味着仓库的面积就要减小，这给库存管理带来很大难题，容易产生缺货的现象。而每一次缺货对门店的销售产生巨大影响……

一直坚持不懈地学习沃尔玛的物美集团，正在经历一场由零售企业向供应链企业的转型，即不仅仅靠“买进卖出”来赚取商品差价，而是争取通过控制供应链的更多环节，获取更多的盈利点。2009年年底，物美位于北京东五环的华北配送中心投入使用，这座年配送能力高达74.5亿元的配送中心就像供应链的发动机，为物美集团的转型输送动力。

物流拆零

“高度信息化、充分机械化、适度自动化、员工主管化”

长达数百米的传输带两旁是一箱箱整齐摆放在货架上的商品，而在传输带的起始端，不时有“空空如也”的蓝色塑料框被投放上来。它们，被称为周转箱。

事实上，在周转箱放入传输带的一瞬间，它已经被计算机系统赋予了这次旅行的“任务”：它要装多少件商品，这些商品分别在什么位置，在什么时间，乘哪辆车到达哪家门店，又是通过什么样的途径回到它的大本营。

而周转箱跟随传输带在货架中穿行，所到之处，不时有红灯亮起，这些红灯被称为电子标签。这个时候，工作人员便来到红灯闪烁的位置，按照货架上电子标签显示的信息，将对应数目和品种的商品从货架上取出，放入周转箱，然后摁下开关，红灯熄灭，这样一个拣货任务就完成了。紧接着，周转箱跟随传输带继续前行，开始下一条拣货任务……直到周转箱装完系统分配给它的商品。

最后，满载商品的周转箱随着分拣机滑轨来到了它的道口——用不了多久，就会有搬运工把它搬到集货区，进行QC（质量控制）处理，经过清点、确认，保证它完成自己的任务，然后封装，运上卡车，驶向目的地。作为一个“没心没肺”的周转箱，你不必担心它会迷路，因为在它侧面粘贴的标签条形码中包含了它里面装了什么商品，准备要到哪里去。每当遇到道口，比如分拣机需要将不同的周转箱分配到不同门店道口的时候，都会有扫描枪阅读这些条码，将其指引到正确的位置。

到达门店后，周转箱的旅途大致完成，它已经出色地完成了任务。而这个流程，则反映出物美集团在商品配送方面的“用心良苦”。

目前，物美集团全国拥有门店700多家，仅北京地区就有380家门店，其中大卖场100家，标准超市150家，其余为便利店业态。与沃尔玛、家乐福不同，物美的配送难题在于，前者均为大型门店，配送的时候只需要整箱发货，而物美一百多家便利店需要把这些整箱的商品进行拆零，然后根据商品的配置，将不同商品集中在一起，然后打包进行配送。

“我们的便利店是隔一天送一次货，由于门店后仓很小，存放不了太多商品，所以便利店更多得依赖物流拆零分拣配送工作。”物美集团副总裁于剑波博士告诉记者。

因此，在物美的配送中心，专门设立了阁楼区。为了节省空间，阁楼区采用了三层的设计，每层面积为3000平方米。每逢上货的时候，便有叉车将整整一托盘的货物搬运到阁楼的每一层上，然后再由小车将其分到每一层的货架上。值得一提的是，沿着传送带方向的流利式货架有大约5度斜坡，这样从货架背后码入成箱的商品，自然会滑动到传输带一端，便于工作人员取货。

与配送便利店的周转箱相对应，针对综合超市、大卖场等业态，配送中心正在开始逐步投入使用“物流笼”，一个物流笼大约能装45箱商品。“物流笼”的使用，可以提高配送中心拣货、装车、运输效率。

“如果使用物流笼送货，门店可以直接将商品一整笼接收下来，这样实际上减少了门店清点、验货的时间。使用物流笼，整体上大约可以提升30%的配送效率。”物美集团物流运作副总监吴笃卿告诉记者。

事实上，阁楼区仅仅是配送中心的冰山一角，它旁边还有发货区和仓储空间，其货架高度达到10米。此外，配送中心还有专供生鲜商品配送的保鲜库。在保鲜库，记者看到了与阁楼区类似的运输带和分拣机。这些商品采用汇总门店订单的方式，供应商根据汇总的门店订货量送货，送来的牛奶、熟食等商品在输送线上行走，当某一个区域的门店对该商品有需求的时候，这个区域的电子标签就会闪烁不停，直到员工完成拣货工作。“如果一个商品从输送线的起点走到终点，最后一个门店的需求数量一个不多，一个不少，且商品没有任何剩余，那么基本上就可以判断这个商品的拣货准确率为100%，如果有一点剩余，QC员工就会开始复核，直到找出有差错的地方。”物美高级经理陈刚告诉记者。

在物美几万平方米的配送中心作业现场看不见调度人员的身影，这是与同行业很多配送中心看起来很大的不同，“因为我们的调度是RF枪，”陈刚说，在物美配送中心所有的一线作业人员，例如收货员、拣货员、叉车司机、QC人员、发货人员和退货人员等人手一把RF枪，依据RF枪的指示完成所有作业。“我们上端的SAP仓库管理系统好比是我们的大脑，所有作业在这个大脑中形成计划和指令，然后仓库管理系统通过将指令发送到不同的机械化设备终端，这些设备就好比四肢，一线员工依据这些设备终端的简单指示，完成作业。”

在配送中心员工入口处，一块展示牌表明了物美设计这个配送作业模式的核心思想——“高度信息化、充分机械化、适度自动化、员工主管化”。“这是于剑波博士率队在考察欧洲十大物流配送中心作业模式之后总结出来的，并得到了行业的一致肯定。”陈刚说。

商品“直流”

“订单不合理或者高库存的情况一点点地减少，就会让零售业在供应链过程中的浪费减少30%左右”

建立物流中心，只是物美强化供应链的一个环节，其最终目的，是实现商品的“直流”。所谓直流，是指商品从供应商到配送中心，再到门店，配送中心收完货不经过上架和下架的环节，直接开始分拣和发货。

“我们的一些商品基本上实现了零库存，供应商在今日送货，明天它已经被运输到门店了。”物美供应链总监韩劲松告诉记者。

要真正实现商品的“直流”，除了需要配送中心强大的订单处理能力之外，还需要门店准确的订单预测和与供应商的信息共享。“门店的订单预测是实现商品‘直流’的最关键因素。预测多了，订的货到时候卖不完，会造成库存的压力；预测少了，又造成缺货。”韩劲松说。

在订单预测方面，信息系统起到了不可或缺的作用。据韩劲松介绍，物美的门店通过系统自动补货和手动补货结合的方式向配送中心下订单。对于一些受季节性因素影响小的商品，如洗化用品、调味品等，信息系统可以根据前16周的销售数据自动生成订单，负责该类商品的课长有权限对订单进行修订，最终完成订单的确认。而对于一些受到季节影响较大的商品或促销商品，系统则会每天生成一个补货建议报表，提交给商品部负责人作为参考，制作手工订单。

2006年之前，卖场和后台配送中心使用不同的IT系统，致使物美前端与后台的数据不能相互共享，作业操作程序繁琐，并耗费人力。而在规模扩张中，物美也遇到了技术瓶颈和难题。为此，物美从2006年开始实施“百宝箱”项目，即“WINBOX(Wumart In a Box)”。这个“百宝箱”支持了物美多业态下的品类管理、采购、配送中心、门店销售、主数据管理等多种业务流程，并且包含了风险管理、变革管理等内容，不仅支持物美的正常运营，更为其区域扩张和进一步并购提供了帮助。

“我们引进了ERP系统，通过所有店铺数据的处理，对某一个产品经过前几天或者去年的数据来判断，我们做出一个预测，认为这时候消费者需要这个产品，在未来三天当中需要什么，我们在这个基础上下订单，这个订单给供应商以后，送到我们的物流中心，再配送到商店。我们比较起来，订单不合理或者高库存的情况大大减少。这样一点点减少就会让零售业在供应链过程中的浪费减少30%左右。”在“2009中国连锁百强零售CEO峰会”上，物美董事长吴坚忠表示。

要实现商品“直流”，需要与供应商的信息对接。“我们下一步工作是将ERP系统对供应商开放，供应商可以通过信息系统看到商品的库存情况，从而及时准备货源，”韩劲松对记者说，不过，这一计划的实现需要一个漫长的过程，“ERP系统与供应商信息系统对接以后，供应商可能需要根据每个门店的库存情况，提前将商品配置好。”

从成本中心到利润中心

“如果你的配送能力到达一定程度，配送效率高，配送成本低于供应商配送的成本，就可以实现盈利。那时候供应商很愿意将自己的物流交给你来做”

在物美配送中心落成之时，一家叫做鼎立三通的物流公司浮出水面。在物美内部人看来，它是物美的配送中心，但在外人看来，它则是一个独立的第三方物流企业。

这反映出物美集团构建供应链方面的一个理念：将企业物流做成物流企业，实现由成本中心向利润中心的转变。鼎立三通除了给物美做配送之外，甚至将配送业务延伸到了一些竞争对手的卖场。

作为企业物流，总部对它的考核指标主要有送货及时率、配送额指标、送货满足率、库存周转率等几项。但是作为独立运作的物流公司，考核它的指标，在这几项之外还要加上税前净收益。

“我们之所以将物流作为单独的公司纳入考核，是因为在这之前有了一定的实践和摸索。”于剑波告诉记者。据于介绍，物美位于北京市朝阳区的百子湾配送中心在2009年下半年实现了盈利。随着新物流中心的落成，百子湾物流中心关闭。“如果你的配送能力到达一定程度，配送效率高，配送成本低于供应商配送的成本，你就可以实现盈利。那时候供应商很愿意将自己的物流交给你来做。”于剑波说。

于剑波还介绍，目前物美便利店的配送比率达到了90%以上。大卖场和标准超市的配送比率约为60%左右，预计到2011年年底，将达到70%。“你要知道大卖场部分生鲜商品是由联营商来运作的，把这部分除去，70%的比率已经很高了。”物美集团之所以提高配送比率，主要是为了控制门店的到货满足率，而到货满足率与销售额的增长紧密相关。

基地采购也是配送中心一大利润来源。每年夏季，物美有个叫做“山东蔬果节”的促销档期。例如今年5月份产自烟台的苹果，物美的门店卖到2.98元每斤，而在竞争对手那里，这个价格是3.58元。原来，当苹果还只是花朵的时候，物美的采购员已经与山东的果农签订了协议，要求承包一片区域的苹果。“这个时候谈判价格便宜，等苹果下来了就不是这个价了。”陈刚说。而山东的合作农户在苹果下来之后采用一种叫做气调库的仓储将苹果保存起来，一直可以卖到来年。

基地采购虽然可以降低成本，但对企业的仓储条件要求很高。“如果你一次只去采购几吨，基地采购显示不出多少优势，但你一次采购几百吨甚至上千吨，没有一个强有力的配送中心，就无法及时将这些商品分拣出去，也无法保证这些保鲜期非常短的商品的品质。”陈刚表示。

尾声

事实上，物美从零售企业向供应链企业的转型，是决定物美是否在这个行业未来的竞争中胜出的重要因素。于剑波认为，具有以下特质的零售企业才能在未来的竞争中胜出，一是提前认知到“零售业是高科技企业”并在零售业的三大技术，即IT技术、物流技术和经营技术中实现重大突破并保持行业领先；二是提前认知到“零售业是供应链企业”，并依托高度信息化、充分机械化和适度自动化的高效的实体配送中心，实现零售企业向供应链企业转型，始终保持在采购端建立进价优势，通过供应链快速在店铺终端释放进价优势的零售业企业；三是提前认知到“零售业必须走标准化、工业化和国际化”道路，并通过供应链解决方案，实现主力采购的工厂化、主力商品的标准化、核心现场生鲜技术的简约化、主要经营水准的国际化，这样的零售业企业，将是最终胜出的入选者。

简单而言，只有通过国际化视野，本土化行动，最早建立并同时拥有以上三者，即“高科技 供应链 标准化、工业化、国际化”的零售企业，才能够在未来的零售业激烈竞争中最终胜出。”

自营物流尚需时间检验

案例点评

物流配送中心是连锁超市的后勤核心。没有强大高效的物流配送中心，超市的连锁概念就失去了其内涵所在。

对于大型连锁超市而言，物流管理的难点在于单品的品种种类多、批量少，对批次有一定的要求，这也是满足仓储式超市最有效经营面积的前提；如果像物美集团还存在便利店这样的附属经营业态，其对上述物流管理的特征，就不仅考量品种与批量，对于批次的频率控制也应该放到最关键位置，而后者则受制于便利店店面规模小、覆盖范围散、服务的及时与否的制约。

物美能够在运营中实现零库存管控的成功，信息技术的及时沟通无疑是各项KPI达标的保证。所以被称为“百宝箱”的信息计划不仅对日常性的店面运营进行有效监控，还会将零售供应链上至采购、终至配送的环节进行完美协调。加之管理者根据历史经验对销量的准确预测，才能实现供应商、配送中心、门店三者之间的高效供应体系，真正诠释零库存的“及时流畅”。

至于物美涉足自营物流企业，尚需时间的检验，因为专业化的分工是提高效率的动力和源泉。正是基于此，链主企业利用供应链管理平台来降低供应链总成本与整体库存水平、增强信息共享，才能归核产生更大的竞争优势。