“小绵羊”家纺成长的烦恼

如果谈中国超市家纺的运作策略，上海小绵羊家纺公司董事长黄荣平拥有很大的话语权。

“小绵羊”经营超市家纺历时10年之久，现已成为沃尔玛、家乐福、大润发、乐购、华联、时代超市等大型连锁超市的推荐供应商。

然而，近来黄荣平却有着自己的烦恼与困惑。

成长的代价

众所周知，超市的利润主要来源于批发和零售之间的差价，然而，这一惯例正在被严重打破。“超市向供货商收取商品进店费、新品上架费、新店赞助费、节庆赞助费已经成了不成文的‘规矩’，就连商家举办店庆活动也要供货商‘出血’、‘随份子’。”黄荣平向记者这样抱怨。

在小绵羊家纺公司提供的一份他们同一家连锁超市签订的《商品采购合同书》中，明确写着：供方进店费300元／店、新品上架费150元／项、新店赞助费100元／店。节庆赞助费更是整齐划一：元旦、五一、十一、春节、中秋，供货方必须向超市所属的各连锁店交纳50元的赞助费。

据记者了解，这家超市有多家连锁店，为了让产品顺利摆上每一家的货架，小绵羊家纺公司仅这些“打点费”就消耗近万元。“赶上超市搞打折酬宾活动，供货商就更惨了，人家要统一打多少折，厂家都要不计成本跟上步伐，否则就要面临退场的境地。”黄荣平这样补充说。

然而，更荒唐的是，一些超市丢失了货品，也要由供应商负责赔偿，供应商如果置之不理，超市就要在结款时根据销售额按一定的比例扣款。而另外一些中小型超市一旦倒闭，供货商也就成了“替死鬼”。

面对竞争激烈的市场，为了扩大销售渠道和营业额，许多家纺供货商们也只能对超市的种种不合理要求忍气吞声。

不仅如此，随着国外一些大型超市在中国遍地开花，超市之间的竞争越来越激烈，超市之间优胜劣汰的竞争在所难免，费用等各种条件也越来越苛刻。企业进入超市往往如进股市一样，可能有资金资源被套的风险。“我们始终保持风险意识，今年我们的销售终端有所缩减，现在大的销售网点近700家，小的销售网点达3000家。我们与诚信度低的合作对象果断中止合作，与优质合作伙伴加强合作，在网点减少的情况下，小绵羊家纺销售额反而获得高增长，2006年的总销售额达5.1亿元。”黄荣平庆幸自己及时抽身。

逼出来的多元化

“坦诚地说，小绵羊家纺在超市这个专业化的道路上坚持了近10年，也取得了让业界瞩目的成就。”黄荣平总结说，“然而，近来中国超市在整合发展中出现了太多的风险与震荡，我们采取了‘立足家纺主业，加快品牌建设，开拓多元渠道，加强基础建设，强化内部管理，提升品牌形象’的发展战略。”

小绵羊家纺开始向上游坯布延伸。在品牌建设方面，“小绵羊”加强研发设计，并在欧洲、美国成立了研发分部；“小绵羊”还在美国第五大道设立了250平方米的SSHEEP展示店，以自主品牌、自主经营的方式走进美国市场。在基础建设方面，小绵羊公司的二期基础建设已经全面完成，现在上海、江苏已拥有两个生产基地，总建筑面积达20万平方米。

针对多元化之路，黄荣平这样解释：“我们加强专卖加盟渠道的建设，一是拓宽现有销售渠道，避免对单一渠道的过度依赖。二是推动品牌文化发展与品牌形象提升，专卖店可以更好地体现品牌文化，展示产品魅力。”

黄荣平说，这也与小绵羊家纺“格外注重企业的抗风险能力与平衡发展”的思路相契合。黄荣平打算，专卖品牌名称继续沿用“小绵羊”品牌，新的标志则启用“皇冠”商标。这既在很大程度上有别于其他超市产品，又维系了小绵羊的发展速度、客户资源广度以及品牌知名度。

今天，超市家纺的经营形势已经发生了微妙变化，超市家纺的话语权更多的表现在价格砝码上，超市与百货商场的最大区别在于，超市对品牌的依赖度极小。而欧美一些大型超市开始注重自有品牌的推出，供货商如果不加强自身品牌建设，就有可能沦为超市自有品牌的OEM下属工厂。因此，小绵羊家纺更加注重产品的设计研发及陈列展示水平，产品也更加注重体现中国的国情、人情与消费行情。