没有成功的企业，只有时代的企业
“没有成功的企业，只有时代的企业”，这是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏最常说的话，也成为引领海尔创新发展的路标。在不断创业创新的过程中，海尔最大的不变就是不断自我变革，紧跟时代的节拍。
在互联网时代企业的创新永远是相对的，今天是，明天可能就不再是。自2005年张瑞敏以创业文化为基础，提出“人单合一双赢”模式至今，海尔对互联网模式创新的探索已经持续了9年多的时间。转型期间，海尔每年保持营收百亿的增量，营收的年复合增长率达10%。为什么要连续9年多进行模式创新的探索?张瑞敏在研讨会上表示，过去的企业文化是执行力文化，而如今则是创业文化。创业文化就是鼓励员工成为创客，以用户全流程最佳体验为核心驱动力，不断创新，持续颠覆。
可以说，海尔的创新与变革，是一个主动求变、主动颠覆的过程，支撑这一变革的正是海尔人永远自以为非的创新精神。在互联网崛起之初，海尔集团已经成长为业内唯一的千亿级企业，保持着稳健的发展态势，利润增长连年是营收增长的2倍。互联网时代零距离、去中心化、分布式的特征颠覆了产业现实，面对日趋个性化的用户需求，张瑞敏带领海尔集团开启了模式创新之路，在创业文化的驱动下实现人人创客，并搭建开放的创业驱动平台，开放吸引全球创客资源进入生态圈体系。
很多人认为，柯达是被数码技术击败。其实不然，它是被曾经成功的思维模式和优质的资产所击败。柯达可能是第一批制造出数码相机的，而且最先批量推向市场，甚至在申请破产之后，它的数码技术专利还卖了几亿美金。它在这方面的投入非常大，也看到了数码技术的创新性，但是它把数码相机投放市场之后，当时发展得不好。受华尔街的压力，它又退出来。虽然胶卷盈利很大，但当数码相机真正发展起来以后，胶卷就没有一席之地了，只能是破产。
全球著名新经济学家、商业策略大师唐·泰普斯科特认为，在互联网时代，企业的发展模式必须重新定义，转变为具备自组织和自创新能力的网络和平台。从这一点看，在全球范围内海尔都是非常创新的企业，正因如此他才来到中国学习、研讨海尔的创新模式。
航母变舰队打造新生态
怎么才能打造成一个生态系统呢?
海尔从2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式，到现在9年多时间，以边破边立的方式自破自立、自我颠覆，具体有两个关键点：第一个是战略，第二个是组织。为什么聚焦到这两点?美国企业史学家钱德勒认为，企业成长取决于两个变量：战略和组织，战略服从时代，组织服从战略。打个比方，战略是脑袋，组织是身体;脑袋转向东了，组织也必须跟着转过来。
海尔的战略转变即从传统的管理模式转向“人单合一双赢”模式。“人”就是员工，“单”就是用户需求，也就是要把员工和用户需求连接在一起。企业要找到用户非常困难，每一个人都要找到用户需求就更困难，但必须要这样做。
“人单合一双赢”和传统的管理完全不一样。传统的管理哲学有三个要素：管理主体、管理客体和管理手段。管理主体就是管理者，管理的客体是被管理者(包括人财物)，管理手段就是各种管理方式方法，其目的都是为了使管理者更好地管理被管理者。“人单合一双赢”模式完全颠覆了这种哲学。康德说，人是目的，不是工具，但是传统的企业还是把人当作工具，而不是当作目的。时代的发展要求我们改变这种把人当工具的管理方式，正如管理大师德鲁克所说，21世纪的企业的目标是让每个人成为自己的CEO。
海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。在这一模式的指导下，海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”：企业平台化对应企业的互联网思维，即企业无边界;员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业创新的创新者;用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。人单合一双赢模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教学研究。
在海尔人看来，未来海尔可能会被拆成很多的小公司，把航母变成一个个舰队。海尔在传统经济做到一定的高峰了，现在需要到一个新的阶段，但不是爬一个新的高峰，而是把它完全转变为一个生态系统;不是下一座山，而是把这座山峰改造成森林。而森林是一个生态系统，其间的树木可能每天都有生死，但生态系统却可以生生不息。
企业变平台 投资驱动发展
要立足于互联网时代，企业必须转变为平台，以开放包容的姿态吸引全球一流的资源。海尔聚焦于投资驱动平台的创建。
如何搭建投资驱动平台?就是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，这一点从日前召开的“海尔互联网模式创新国际研讨会”参会人员的构成就能看出端倪。本次研讨会汇聚了平台主、小微主、创客、专家学者，以及模块化供应商、一流研发资源、投资者等各个利益攸关方。这些人员恰好构成了海尔的创业生态圈，他们相互并联成为创业小微，以适应互联网时代带来的零距离、去中心化、分布式的挑战。
在投资驱动平台的和创业生态圈的共同作用下，海尔集团实现了稳健的增长。2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍;线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。《失控》一书的作者凯文.凯利曾提出“峰谷转型悖论”，即在互联网时代，大企业会经历从高峰跌到谷底，然后再爬上高峰的过程。然而在2007亿元的全球营业额背后，却体现了海尔不断涌现的增长活力，这得益于海尔的创业生态圈建设：“雷神”游戏本实现2.5亿的销额，私人影院(Iseemini)也获得外部的投资意向……正是这些由创客小微构建起的开放森林，让海尔的互联网生态圈生生不息，在互联网发展的浪潮中稳健发展。
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授马歇尔·梅耶认为，海尔搭建创业生态圈的管理创新体系是非常有创新力的，超越了传统的管理理论，这种创新得益于一个关键的优势，那就是海尔董事局主席张瑞敏，他是一个伟大的管理思想家，致力于推动管理创新，将海尔颠覆为一个改写全球理论的伟大公司。在他看来，海尔必将成为伟大公司的杰出代表，创新的管理理论将影响全世界和管理学界。
变革传统，用户支付薪酬
过去大企业的薪酬体系非常非常复杂，基本思路是按照岗位和职位来定工资，一般来讲是两块，第一，基本薪酬；第二，奖金。薪酬的高低主要是看你执行上级命令的程度。现在，海尔则是由用户付酬，不是由企业给你开薪酬，而是用户。举个例子，有九万辆卡车为海尔服务，每一辆卡车有一个司机加一个安装工人，过去在管理上非常复杂。现在由用户给你开薪水，这个问题就比较简单了。如果用户点赞多，薪酬就多;如果你做得不好，可能就会被处罚。海尔向用户承诺，“按约送达，超时免单”，如果超过约定时间才送达，那送的这个货就不要钱了。免单的钱由谁拿呢？责任在谁就谁拿。目的当然不是为了扣谁的钱，而是促使你对用户提供最好的服务。而且，不是等你回来了通过回访之类的方法来统计，而是直接由用户反馈。今年“双十一”时，有些用户专门要求在凌晨一点、两点送，最好是送不到，那样几万块钱的货就可以不用付费，但海尔却按时送货到门，让用户都吃惊不已。每个企业都有一个很大的体系来评估用户的满意度，不仅复杂而且容易造假，直接由用户来评价，就把这套体系和人员都免去了。这充分体现了海尔正在探索的“人单合一双赢”模式。
如果说投资驱动平台是海尔模式创新探索过程中叩开的一扇门，那么用户付薪平台则是海尔为未来铺设的一条路。创客薪酬用户说了算，这就要求创客们不仅要找到自己的用户，还要通过交互去创造持续引爆的路径。从企业付薪到用户付薪，这种文化的变革是为了适应互联网带来的用户个性化需求的挑战。如果创客们不能在这条路上走好，要么进行改进，要么就被优化。
用户付薪平台是海尔式变革的重要探索，虽然充满了挑战，但体现了海尔以用户为中心进行转型的决心。明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁·范德文表示，目前除海尔外，他尚未发现能在同一人领导下实现5次战略转型的企业，这得益于海尔在打造学习型和创新型组织方面的探索，这种探索更多地是一种全面的自主创新探索，因为它没有可以借鉴的对象，是通过不断地学习试错发展起来的。北京大学新闻与传播学院教授胡泳则认为，目前海尔转型为以用户为中心进行创新，就是将企业颠覆为充分的互联网公司，用合工思维强化用户交互，从而结束与用户间的失联状态，目前正在创新的网器正是向着这一方向进行的探索。
“倾否，而非否倾”，互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，为企业带来新的挑战和机遇。企业必须主动变革，颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆。海尔还在探索，不断犯错，因为大企业的改革真是没谁可学。面对不断变革的时代，海尔要做的就是永恒地追问、永恒地追求，使海尔真正变成一个时代的企业。