“非典”期间，呷哺呷哺以 “一人一锅，减少唾液传播”的广告宣传，吸引了一大批消费者，从此开启了增长之路。2020年已经迎来了春天，但餐饮业的春天似乎还要等待很长一段时间。近日，西贝莜面村、外婆家、眉州东坡等知名餐饮企业管理层发声，表示受疫情影响，多店早已停业或出现0客流，在巨大的成本压力下，“快撑不住了”。眉州东坡从大年初一开始全国上座率下降85%，刚刚上市的餐饮企业九毛九，市值更是蒸发约30亿港元。要知道，2019年春节，餐饮业有不错的成绩，全年总收入约4.67万亿元，春节贡献全年餐饮行业收入比例为15.5％。回顾“非典”时期，无数小型餐饮企业迅速倒闭，连声名远扬的中华老字号，都受到很大影响。不过这一次，似乎给餐饮企业打击更大，因为在餐饮成本结构中，人工成本约占30%，若没有营收，成本不断累加，压力山大。不过企业也要反思，毕竟不是谁都哭喊着“撑不下去了”，因为看似一样，各自“内功”是不一样的。

海底捞为何没像西贝一样叫苦？ 图一

  1.“非典”期间有人危机中迎来春天

  每一次疫情，首当其冲受到影响的，就是餐饮业。许多餐饮人士不会忘记17年前，那场“非典”给行业带来的“阵痛”。据公开资料，非典期间，餐饮整体出现营收增幅放缓、成本高企、利润下滑等特点，餐饮门店关门歇业率达到了70%，经营业绩普遍比2002年同期下滑50～80%！在非常时期，除了大批的中小规模餐饮企业出现倒闭，头部的餐饮企业也“无法幸免”，业绩收到大幅影响，包括知名中华老字号“全聚德”。非典期间，全聚德有直营店由于筹建期大幅延长,增加了成本。而非典后第二年，2004年营业收入为约4亿元，利润总额为约5619万元，营业收入与利润都为2004——2006年利润总额中最低的年份。

  像全聚德这样的大企业如此，小微餐饮企业受到更大的打击，资料显示，“非典”后，餐饮企业倒闭率接近40%。要知道，大部分餐饮企业都是单店，单体餐饮店的最大的成本来自于：后厨人力成本、前厅人力成本、租金成本、物料成本。当营收急剧下降时，成本却不减，自然是比其他行业亏损严重。但“非典”时期，很多餐饮企业也活了下来。这些餐饮企业都有共性——“坪效（每坪的面积可以产生的营业额）”高的餐饮企业存活率高，比如火锅，坪效高于其他所有餐饮品类，“非典”期间，呷哺呷哺就以 “一人一锅，减少唾液传播”的广告宣传，吸引了一大批消费者，从此开启了增长之路。

  非典之后，呷哺呷哺开始受欢迎，随后不断扩张， 2008年，呷哺呷哺拿下英联投资5000万美元注资，至2012年年底，呷哺呷哺拥的门店数达到了330家，2014年，呷哺赴港上市。招股说明书显示，呷哺呷哺2011——2013年，营收的复合年增长率达37.7%；净利润从2011年的7570万元增长至2013年的1.4亿元。发展到今天已有1000余家，覆盖全国超70个城市。

  海底捞为何没像西贝一样叫苦？ 图二

  2.“西贝们”到底困难在哪里？

  “非典”的疫情是短暂的，人们遗忘得很快。谁也没想到，17年后，疫情又来了。“冠状病毒”传染性更强，人人都老老实实呆在家里。让所有人吃惊的是，北京西贝餐饮管理有限公司（以下简称西贝）董事长贾国龙，向媒体“诉苦”——西贝贷款发工资，可能也撑不过3个月。要知道，西贝可是继海底捞后，各方资本争相要投资的“香饽饽”，也是国内餐饮界的翘楚。不过，正如如贾国龙所表述，在疫情期间，西贝营业收入受到巨大负面影响。西贝目前在全国有400多家门店，预计2020年春节前后一个月，将损失7-8亿元营收，而西贝有约2万名员工，一个月工资成本就有1.56亿元，即使加上贷款，不营业西贝只够撑3个月。可以看出，现金流对于餐饮企业来说很重要，若资金链断裂，那就是是“灭顶之灾”。现金流对于餐饮企业至关重要，因为餐饮企业从根本上说，赚的是“服务费”，是扣除了房租、食材、人力、水电等成本后，赚余下的费用。但是问题来了，西贝的现金流为什么这么吃紧呢？首先，是商业模式的限制，一直以来，西贝都是以合伙人制度来推进开店扩张，总部下属全国13个创业分部，分部团队都属于西贝的事业合伙人，主导各个区域内的开店计划。

  在西贝的创业合伙人制度下，每家分店、分部都会占40%的股份，总部占60%的股份。贾国龙夫妇是总部的大股东，他们承诺每年拿出自己50%以上分红，作为员工奖金，贾国龙还给高管们立下规矩：年收入超过1000万的部分，要拿出50%激励团队成员。总得来说，西贝每年的利润分红，一大半都给了内部员工，股东们即使把分红留下，用于来年发展，也留不了多少。其次还是西贝本身所属餐饮品类限制。西贝的主要菜品属于西北菜，从市场份额看，最大的餐饮品类是火锅，占到20%以上，余下份额，分布在约20种不同的餐饮品类中。2018年西北菜营收达到1682亿元，在中餐市场中总共占比约5%，而做西北菜的餐饮企业分散，前三名市占率合计仅占4.3%，西贝是第一名。根据九毛九的招股书行业数据，市场排名第一的企业A 2018年市场份额为3.2%，A就是西贝，这个数据在西北菜里已经很好成绩，但也意味着，市占率再增长，就有明显天花板。

海底捞为何没像西贝一样叫苦？ 图三

  3.去掉消费场景，餐饮或能涅槃重生

  说完西贝，就不得不提海底捞，海底捞或许是西贝公认对标企业。海底捞的产品是火锅。首先，火锅这个品类在过去5年，市场增速快，2013——2018年平均增速达到11.6%，有报告显示，火锅市场规模将会从4800亿增长到8000亿。火锅行业产业链分为上、中、下游，海底捞属于下游。与门道精深的几大菜系不同，火锅细分品类很简单，现在主要分为三种，分别以海底捞、呷哺呷哺、巴奴火锅为代表。海底捞是火锅行业的龙头企业，定位中高端市场，提到海底捞，其好的服务已经成为招牌。

  海底捞成立于1994年，创始人为张勇，2018年9月，海底捞在香港上市，上市一个月后，市值突破2000亿港元，作为大股东，张勇夫妇身家也达到1200亿港元，跻身胡润富豪榜前十。尽管消息显示，海底捞1月26日就暂停营业，疫情可能带来50亿的收入损失，海底捞2016——2018年收入分别为78亿、106亿和170亿，2019年第二季度期末现金余额为30.03亿。即使有3个月“空窗期”需要发工资，按照2018年员工支出费用50亿元，目前现金余额，发所有员工半年工资应该问题不大。资金比较充足是海底捞的优势吗？其实不然，还有管理。在人员成本管理上，海底捞把HR部门独立成公司，把招聘人员“放进水池先养起来”，等需要时候，再派出工作，这样减少了至少1/3的招聘成本。从海底捞的薪酬标准来看，也比西贝“宽松”。海底捞员工工资，大部分采用计件工资。举例来说，传菜生每传一个菜，他就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入，多劳多得，而服务员每接待一个客人，能算一个“人头”的收入。相比之下，西贝的发展模式更复杂，加大了管理难度，也就加大了管理成本。贾国龙认为人都有竞争意识，天生喜欢竞技，设计了“创业分部+赛场制”，创业分部就是鼓励表现优异的店长开分店，并且在收益上绝对让利于员工。赛场制就是派出店面的员工，给其他店店员打分，从桌布的摆放平整到调料瓶是否沾了油，都算考核标准，考核优异的店长才可以参与各种分红与开分店。这其实更像一场有些难度的考试，即使员工考核过关了，但似是“优中选优”，给人以无形压力。 店与店、店长与店长之间都是竞争关系，都想着自己能胜出，去“内部创业”，自然也不会把营收、利润的硬指标放第一位，尽管后面赛场制度改为了以营收为主，但店长们难免“各自为政”。总得来说，不利于营收与利润最大化。面对疫情这样的“黑天鹅”事件面前，管理上“灵活度”差、现金流不充足，西贝的整体经营压力就不断加大。除了管理的问题，还有业务线的问题，海底捞业务线更长。海底捞推出了火锅底料、蘸料等一系列产品，做了全产业链的电商业务，虽然西贝也有自己的网上商城，但没有重点发展电商业务。这就缩窄了自己的业务线。标准化的产品更易复制，生存力更强。疫情下，方便食品也受到了欢迎。以汤圆、水饺、面点、点心等中式速冻产品为主的三全食品(002216,股吧)，受到了欢迎，2月6日，三全食品股价涨幅5.04%，报15.29元/股。不限于消费场景的食品，在疫情期间，也深得人心。尤其是社区食品店，由于在外卖平台点餐，不能辨识送餐者的健康状况，更多消费者选择了就近消费。从“非典”开始，在过去的17年，餐饮在GDP的比重不断上升，去年占比近7.5%。越来越多餐厅不仅成消费的场所，更成为传播个性与文化的地方，大趋势是，不限于消费场景的餐饮品牌将越来越多，“西贝们”若改变产品形态，推出更多外卖及全产业链产品，或许就不会像今天这么脆弱。