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蔡剑峰-外研通点读笔-外语教学与研究出版社有限责任公司社长介绍

2019-08-26 01:03:33 来源:

蔡剑峰-外研通点读笔-外语教学与研究出版社有限责任公司社长介绍

从生产者到服务者

从产品和客户的角度看,教育出版无疑正从“给客户什么”向“告诉你怎么办”转变,也就是从单纯产品的生产和销售转向全方位服务的提供。

这是现代教育的大趋势。国际远程教育权威基更博士以《从远程教育到网络教育再到移动教育》一文,道破了数字化时代教育发展的天机。麦克米伦公司新聘的专家拜里斯·威廉姆斯在为这一国际教育出版巨头制定新的服务战略时说:“内容正逐渐变得商业化,教科书的材料很多人都能做。而对需求的数据和分析将对产业产生不可估量的影响。”他还说:“线上和线下课堂之间的界限变得越来越模糊……需要允许用户在这两者之间实现无缝切换。”而并不知名的在线视频教育InstaEDU公司,日前就提供了这样一个平台:只需输入科目,平台就能为你检索出一连串来自斯坦福或者哈佛的优秀教师,并提供在线教学,收费仅为每分钟50美分。

这些显然不再是传统意义上的教育出版,但形式虽不同,本质却相通——市场的后端变为前端,终点即起点。出版社不再生产着千篇一律的书,然后“为一本书找到更多的读者”,而是倾听客户的声音,从市场需求出发,“为一位读者提供更多的服务”。作为教育出版者,不再只提供学习产品,还要告诉学习者怎么学,力图提供一个最有效的全面解决方案。为此,外研社才有了赛事活动、教学研讨、网络教材、多语种培训、自适应测试、点读笔、点读书等一系列贯穿教与学的全方位服务的集合。

宜家2013年出炉的产品目录。外表与往年的册子无异,但加入了影像识别技术,可以通过屏幕看到“壁橱”的3D内部构造,足不出户即可体验产品。这无疑是一种营销,但足以反映,宜家作为成功的服务提供商,拥有对服务的深刻把握。产品可以是“流水的兵”,而宜家却是“铁打的营盘”。服务不同于产品,产品在使用过程中功能递减,服务在体验过程中感受加深。销售是产品价值实现的最终环节,但对于服务而言,却只是开始,顾客的再次光顾才是服务的完成。所以,服务的真实目标就是顾客的满意;否则,不满意的服务非但不是功亏一篑,于人于己反受其害。

从出版社到“外研社”

“教育服务提供商”,这是外研社给未来自己的一个定位和方向,它明确了我们要做什么,要成为什么。但是,怎么去做,如何到达?转型的道路是否只能是并购、扩张,从多元化经营开始?作为一家有着“自新”传统的单体出版社,外研社希望找到一条差异化道路,但又绝非刻意求异,而是坚守自我的禀赋和基因,走一条自我涅槃的特色之路。

外研社的差异化,基于自己对教育和服务的独有理解。在“外语+教育+出版”的“外研社”定义上,可以总结出三个等式。第一,“教育=创新+人文”。1952年,爱因斯坦在《纽约时报》发表过论教育的文章,至今振聋发聩。“用专业知识教育人是不够的……他必须获得对美和道德上的善有鲜明的辨别力。否则,他——连同他的专业知识——就更像一只受过很好训练的狗,而不像和谐发展的人。”在走了半个世纪的“工具论”的弯路之后,我们的教育,该是释放自由、创新、人文因子的时候了。第二,“出版=数字化+审美”。出版是一种表达。过去,编辑们苦苦追求一种“合适的表达”,来传递内容的“真美善”;今天,数字技术带来的多样化形式,让阅读成为一种审美体验,使出版不但满足于“功用”,而且更“美”。第三,“语言(双语)=外语+汉语”。从外语到汉语,外研社所关注的不只是出版物的语言载体,而是将自己定位为中国语言产业的践行者,发挥双语能力的最大效益;所期许的是在拓展国人世界视野的同时,将自己的母语和文化推向世界,即做“最中国的国际出版社”和“最国际的中国出版社”。

外研社的转型,是一次既练内功也练外功的战略重组和企业再塑,但要的不是越来越像别人,而是越来越像自己“与其被别人取代,不如自己取代自己”(史蒂夫·乔布斯语)。在企业内部,努力打破原有观念上和组织上的框架,消解区隔、重塑“边界”,推动整合。我们都记得日本索尼公司,它曾拥有不可一世的硬件、软件、经验和资本优势,却由于部门繁多、利益分散,无法抵挡美国苹果公司的一体化服务。而苹果公司,就像乔布斯所说:“只有一条‘损益底线’。”同时,在企业外部,我们也积极传递外研社企业文化,“方正友爱,苦干实干,坚忍创新”,强调合作创新,做大蛋糕,开辟自己的“蓝海”;我们信奉“没有对手只有榜样”,愿做独一无二的外研社。

从企业到教育出版企业

企业无疑都梦想强大,于是行业间的竞争不免就看谁比谁强,热衷于所谓的“十强”、“百强”的排名。其实,作为出版企业或者文化企业,求“不同”,求“特色”,比起一味逞强更有意义。而作为教育出版企业,服务于人的培养和发展,更是要放下赢的心态,端正自身的发展观,少一些浮躁和焦虑。发展应是超越自我,而不是战胜对手。如果非要比“大”,争“名”,那么,也应该是这样的“大社”:不讲体量,讲胸怀,追求的是有容乃大的吸纳力;或者,这样的“名社”:不讲虚名,讲风范,崇尚的是德高望重的传播力。

教育出版企业的转型,从这一意义上来说,转变的并不只是从产品到服务的模式,或者能力,而是观念。打个比方,我们的教育出版,可谓是“立言”之所在,关注的是长远和广泛,我们的一切努力,其意义都是为未来为文明留下什么。既然如此,那么“立德”就比“立功”更加重要。因为现世立功,须天时地利人和;功成与否,非一厢情愿,遑论后世流芳?而唯有立德,一心一意,必有所成。

企业的“立德”,简单地说,就是社会责任。可以是对产品质量的严格要求,对员工和客户的关怀;可以是对弱者的帮助,对社会的慈善;也可以是对人类福祉的追求;总之,就是不光利己也要利他。其表现形式,应该就是口碑,品牌。一家教育服务企业,唯有对社会高度负责,才能真正地持续发展,才能久远。

“布施的人,越施越有。”我们愿意相信,真诚的付出,一定会有回报——试做一个不问收获的耕耘者。

从WHAT到HOW,从知到行,从英语辩论赛场上的掌声到赛场下的年复一年地付出;教育服务转型,其实并没有捷径可走,也没有理论可依,唯有遥望、坚守和创新而已。

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