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物美超市品牌董事长吴坚忠访谈

2019-08-29 01:04:04 来源:

物美超市品牌董事长吴坚忠访谈

金融危机对零售业影响有限

记者:吴坚忠先生您好,很高兴能邀请你参与我们的对话。我们知道物美在北京超市市场是零售业的领头羊,你们在北京有多少家门店,占多少市场份额?

吴坚忠:我们店铺有500多家,现在北京市场上物美第一,第二是京客隆,第三是家乐福,第四名是美廉美,而美廉美已经被我们收购,所以第一名加第四名,在超市方面物美占北京市场的三分一。

记者:金融危机向我国传导之后,你们资金方面是否会感觉压力?

吴坚忠:我们感觉还可以。我们也没有做其它的,从资金流量上来讲还是比较足够、充足。

还有就是我们重点在北京,而供应商在北京的销售业绩比较不错,所以供应商方面对我们的配合比较好,在价格等方面会有一些支持。

我们企业的经营效益这么多年来一直挺不错,能支持我们自身的良性发展,我们的销售业绩增长率保持在30%-40%。

记者:你们的供货商最近有没有提价的动作,或者表示有这方面的需求?

吴坚忠:供货商这方面根据不同的商品肯定有涨价也有跌价,总体来讲,和CPI也有关系,因为食品多,从今年到现在,食品涨价比较多,总体来讲价格还是上涨,我们现在一般店铺可比销售增长在8%左右,现在店铺越开越多也就分流了,五年前增长是13%,12%,后来是10%,然后变成8%了,近两年,物价增长比较快,就又变成增长12%了,这肯定就有物价的因素,当然涨价并不代表我们的钱就赚多了,因为成本也高了,供货成本就高了,这个现象是有的,所以经常涨价,跌价,像前一阵油涨的比较厉害,最近又跌的比较厉害。

记者:我知道你是从海外归国创业的博士,您对本次全球性的金融危机有怎样的观察和判断,怎么看待目前的形势对中国的影响?

吴坚忠:我认为本次次资危机对金融领域影响比较大。以前主要是从实体危机慢慢传导至金融层面,这次是从金融领域开始,影响会比较大。比如次债危机,让所有的穷人都买上房子这个不符合经济规律,因为房子是实体,它有那么多的实物财产要去做起来,所以它的价值还是一定的,这种风险来源应该是多重的,派生无数的衍生产品,希望能够慢慢把风险分散掉,但分散风险并不等于消除风险,所以一旦超出大家的预期,房地产开始大跌,危险就在金融体系里传导,这样对金融体系的破坏就比较大,一旦破坏,要想恢复,这里面就有信心问题,有消费者信心,有金融信心,还有金融体系的恢复也不是一时半会的。

金融风暴既是危机又是机遇

本次金融危机对中国经济来说,也是一种影响,为什么呢,因为它首先是打击消费者的信心,还有对我们的出口贸易,但从大的格局上说对中国的影响不会太大。

记者:我们珠三角,长三角包括香港的一些中小企业纷纷破产、倒闭,可以说危机已经向我们实体经济蔓延。你觉得作为零售业,你们距金融风暴的距离有多远?

吴坚忠:我认为零售业也分很多种,一种像我们这种超市,需求永远存在,面包也得吃,牛奶也得喝,因为它是生活必需品,对于生活必需品,我认为影响是有限的;另一类是高档百货、奢侈品一类的,如果老百姓对经济的预期和未来赚钱的预期都下降的话,他们首先压缩的就是高端消费的这一块。

记者:前三季度我们的GDP增长是9.9%的,9月份是9%,这已经表明我们的经济增长速度在放缓,人民的消费水平在降低,内需在萎缩。内需萎缩对你们的业务有什么影响?

吴坚忠:我们目前感觉不大,我们的增长率可能有一定感觉,但实物销售并没有下降,但时间长了我估计还是会有一定影响。

记者:如果这个风险进一步恶化,你觉得在零售业这块有没有什么好的应对措施?你们有没有做一些应对这些危机的准备?

吴坚忠:我们是有准备的。如果这个危机能够持续扩大的话,第一,百姓买东西,生活必需品虽然还是要买,但可能会更加计较一点,他们也希望你这里能提供一种比较完善的销售结构,他们可能更精打细算把钱用在他比较全面的需求上,像吃穿用都是我们的生活必需品,但像穿用可能会少一点,但吃还是更重要的,所以超市还是要提升食品的数量和质量,加大食品区,调整商品结构,保证他们能用更少量的钱买到更好的食品,所以我们需要精挑细选的做商品结构方面的调整,这是一个方面,第二个方面就是从我们的发展来说,中国零售业过去处在一个粗放的、外延的时期,就是抓紧多开一些店,租一些商业设施,要有一些固定资产投资,包括我们建的一些新的商业网点,这些我认为在未来,代价会越来越高。

作为零售业这块,在经济衰退期更应该注重内涵,比如我们的店里面商品安排的更多一些,吸引更多的顾客,这样我的同店铺的可比增长就不止8%,也可能会是10%,这个增加也是增长,提高内在的增长率;第二呢就是说我们在工作的成本支出上更加节约,这就要求管理促效益,更好的运用物流管理技术,我们有一个指标,进来的货在你这个系统里待多少天才会被消费者买走,这叫过程周转天数,原来我们可能是20天,我们经过物流改革提升了5天,假设20天变成15天的话,那等于我们占压的资金,占压的货源,供应商积压的货物得到改善,对大家都有好处,生产效率也就提高了,这样流通效率也快了,就不用压太多的资金,这就是我说的内涵的改善,同时我们要加快我们IT系统的改善,物流的改善,前几年我们在IT和物流做了很大的投入,我们有统一的企业信息系统,德国SAP公司合作开发的ERP系统年初已经成功上线,四万平米的物流配送中心在运行,明年上半年北京六万平米的新的现代化的物流中心将投入使用,正好抓紧机会优化它,把它做得更好,支持企业的发展和效益提升;第三个就是从外延说,对一些很不错的企业,以前没有购并的机会现在反而有了,因为可能一般的企业,正常的经济环境下没有问题,但现在一紧缩,有些效益就不好了,效益不好我们就可以收购它,把它纳入到我们的系统里,系统规模越好,效益就越好,例如,一家销售额十个亿或二十个亿的企业,高不高低不低的,但从他的管理、人才和银行的资金支持方面就会出问题,这样的企业可能在经济很好的时候大家都不注意你,可是到了紧缩的时候,消费预期下降的时候,他们可能就会面临很多困难,出现问题,但如果纳入到我们这个大一点的系统里,我们的200亿加上他们的20亿一起来做管理,一起来做流通的话可能就起死回生了,这个效益就能好起来。他们做效益可能不好,我们做可能效益就好,这种机遇很难得,可能对企业发展反而有好处。

记者:就是说在危机中,零售业有可能会重新洗牌?

吴坚忠:每一次都是这样的规律,看你自己行不行了。

记者:那像物美在目前是否有扩张的计划?

吴坚忠:我觉得这分两个方面来说,因为像前一个阶段房地产贵,房租也贵,所以要找到一个地方开店,代价有点高。但现在房地产不景气,房租也会下降,说不定我们的机会就来了;第二个机会就是购并的机会,我觉得总体来说还是有人欢喜有人愁嘛。

改善管理流程提高企业效率

记者:刚才您提到节约成本,那这个在员工身上会不会裁员呢?

吴坚忠:我们也是劳动密集型企业,这两年人工、社会保障的成本逐步提高,这个不是今天的事情,而是长久以来的事情。提高劳动生产率、提高管理流程来改变我们的组织结构,这些我们这几年都在做,我们单店的人力是在减少的而不是在增加。比如一家店今年减少了20个人,但效率却提高了,销售还增长了,这也是我们管理的结果,管理就是要有效地利用投入的资源,人力的投入、资源设备的投入;还有我们的节能,其实企业是在做各种资源的有效利用,你要利用的好,通过精简对单位人员结构的一个优化,使企业越来越集约,越来越有效,这就是管理者本来要做的事情。但我们和别的企业不一样,单看人是多了还是少了,不像IT企业业务多了人就多,业务少了就得把人裁掉。我们只有关店人才会裁掉,没有关店就不会裁员,优化下来的人可以开新店。

而我们这个精减提高人员效率的事情始终在做的。而我要开一家新店的话,人员就要增加,不增加的话就没法开。我们还会不断的开店,物美现在开店还是没问题的,只要有合适的店我们就开。

记者:那现在有没有对资金方面感觉有压力?你们在银行现在信贷规模是怎么样的?因为在危机中不论是抄底也好并购也好对资金还是有要求的。

吴坚忠:我们现在现金流量还不错,如果不涉及大的并购的话。我们在上海有一家上市公司,在香港也有上市公司,这样我们就可以在资本市场上得到一定的支撑。

记者:但今年的资本市场表现不好,A股市值一年内已经缩水了三分之二。

吴坚忠:资本市场是表现不好,但如有要有好的发展机会,物美还是有能力筹资,但要谨慎,要有好的机会。

记者:刚才你说到并购,物美近阶段有什么具体的计划?

吴坚忠:近期没有什么计划。前两天我们在杭州又签了一个店。前阵又并购了绍兴的供销超市,它是当地最大的一家连锁企业,大概有八、九十家店吧,销售情况也挺好的。我们现在希望把杭州区域发展起来。

我们的原则是,开新店就一家一家开,就在我们现有的区域里,不会到我们没有的区域里开,并购的话,就要并购当地的老大。2006年我们收购的一家宁夏的银川新华百货,它是上海的上市公司,有4家百货和20几家超市。我们把它收购,影响就很大,这样就有区域经济效应,我们不会去很远的地方只开一家分店。

家乐福、沃尔玛并不可怕

记者:外资零售巨头纷纷进入中国,跟外资的零售业一起挑战你有什么感觉?

吴坚忠:首先,中国市场规模越来越大,所以他们进来是迟早的,它们进来通常上海开十家店,北京开十家店,其它城市开一家店、两家店,而中国的零售业要想竞争,像我刚才说的,假如你有开一百家店的能力,你不要每个城市都开,这样你从资金、物流、管理、人才,每个环节都集中优势。而他们不是,他们是想要占据最高点,因为他们比较成熟了。而我们怎么样呢?我们就应该各地的企业把各地区的做好,比如我北京有五、六十家大店,而他们才有十多家,那我不就有优势了么,而上海也这样,各地方先把自己优势区域做强,再跨区域去做。

竞争早已经开始了,也不是说今天才开始的,是在我们的发展过程中它就开始了,北京以前没有沃尔玛,没有家乐福,现在他们都来了,我们是有所准备,因为他们也不是突然来了,像家乐福超市很早就有了,我们开,他们也开,只不过物美比他们开得多一点。他们在全国加起来比我们多,我们在北京比他们多。沃尔玛、家乐福这些外资企业在北京的店都加起来也不多,我们是区域优先,像我们有三家店和家乐福挨着,要么在马路对面,要么就是在一条街上,但我觉得在这些竞争中也锻炼了我们的队伍。

记者:刚才您说这个区域优势,怎么解释这种区域优势?

吴坚忠:区域优势是指我大部分店都在北京,那么为什么说我有优势呢,在北京燕京啤酒我是最大零售商,汇源果汁、可口可乐我也是最大的零售商,他们对我们的支持是很大的,我们零售商对在一个地区有自己的物流,一次性买货量大,这样供应商他们成本就很低。区域优势,就是扎堆在一个区域,把这个区域做大就会产生连锁企业的规模效应。

记者:从市场经营环节来说,物美在降价促销方面,和其它超市是否具有差异性?

吴坚忠:可能我们的价格会比其它超市更便宜。因为我们销量大,我们可以薄利多销。

安全质量是零售业重中之重

记者:这次“三鹿”事件给我们零售业是否敲响了食品安全质量的警钟?

吴坚忠:我认为食品质量安全是消费者和整个供应链都要关心的事,消费者要是害怕了,他买的东西就少,比如我们现在牛奶的销售就少。但是还有一些替代的产品,比如豆浆啊这些饮料,所以这些事对零售业是有一定影响,但更多的还对这个产业的影响,对我们来说,更重要的是要有食品安全的意识。我们不是独门独店的小零售商,可能你给我什么,我就卖什么,但我们不一样,我们现在已经是北京最大的零售商,我对我们的供应商说你们不要出问题,只要出问题我就让你们撤柜,不让你们进来。

我觉得现在中国的连锁超市慢慢也有规模也有力量了,所以我们应该促进供应商注意食品质量安全问题。我们有一个“不合格商品两个小时下架”的制度流程,这样我们可以给供应制造一定压力,只要我知道消费者对你们有投诉,或者职能部门对你们有不合格的检测结果,两个小时之内我就让你下架。同时我们的检验也抓得比较紧,我觉得这是我们应该做的,你也有规模,也有实力,在整个供应链的职能上你要发挥作用,要影响和要求上一环节供应商,同时货到我们店里我们也要把产品质量保护好,共同做好食品安全。经过这次危机,老百姓、政府也会对这方面抓得更紧,我们要在这方面下更大的力量。

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