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廖志诚-友讯电子设备(上海)有限公司总经理介绍

2019-08-29 01:03:38 来源:

廖志诚-友讯电子设备(上海)有限公司总经理介绍

友讯路由器

人物小结:

友讯科技总经理廖志诚相当喜欢音乐,在念交通大学期间就已经是乐团的贝斯手,而现在儘管已经成為一家科技公司的总经理,在给公司内部员工上课时,廖志诚还是寧愿摆脱科技公司制式化的上课内容,主题仍古典音乐為主,这一创意,意外吸引许多没接触过古典音乐的员工来上课。

人物简介:

生 日:1951年

兴 趣:古典音乐

学 歷:交通大学电机系

婚姻状况:已婚、育有一子一女

经 歷:友讯科技欧洲区总经理、惠普DEC国际业务

资料整理:《苹果》资料室、友讯科技

40 年前,台中一中的校园裡,有位理平头,喜欢拿收音机听美军电台的少年,他被刚接触的希腊哲学和古典音乐深深吸引,想从收音机裡认识说着另一种语言的新世界。他考上交通大学电子工程系,在顶尖的半导体研究环境裡,和同学留着披肩长髮,组了名叫「 semiconductor 」(半导体)的摇滚乐团,写乐谱、弹吉他,过着摇滚生活。

少年就是后来成為友讯科技( D-Link )总经理廖志诚,每年有叁、四个月在国外飞行,管理 56 个国家的区域经理。廖志诚曾在欧洲外派 7 年,担任友讯欧洲总部总经理的时期,他把友讯在欧洲的 4 个据点,扩展到 17 家分公司,同时落实各国分公司人才在地化的策略,更跨越地区藩篱,让友讯跃升欧洲网通產品的第一品牌。

发现差异,尊重差异

「当一个海阔天空的世界公民,和拥有不同成长背景、生命经验的人对话,是我年轻时代就有的梦想,」廖志诚说道。做一位立足世界舞台的经理人,廖志诚面对差异极大的市场,有过数不清的文化衝击经验。
在欧洲时,廖志诚常开车往来各地,除了得面对从左驾换到右驾;从法文、德文换成义大利文的路标;连和人交换名片的小动作,都隐藏着许多要适应的细节。

第一次到法国分公司时,廖志诚就被一位四十多岁的仓库工头吸引。他说,「这位工头虽然是最基层的工作者,但在搬货的时候,听的是莫札特( Wolfgang Amadeus Mozart )的音乐,每天带着一瓶酒和一份叁明治当午餐,非常自得其乐。」

在和工头交换名片后,廖志诚得知对方名叫 Guy ,「看到这个字,一般人大概会念『 gai 』,但其实法文念『 gi 』。」廖志诚表示,和外国人交换名片时,一定要先问「 How do I say your name ?」(你的名字怎麼念?)等对方说完后,跟着对方念一次,「他马上就能感受到你的尊重,千万不要看到名片就反射性的称呼对方,如果念错,别人会感觉受到侮辱。」

身处异地,要打破文化的藩篱,首先得从发现差异、尊重差异开始。尊重对方的姓名是第一步,但是对专业的尊重,则是廖志诚更强调的:「即使是基层的业务员、祕书或仓库工人,他们都有自己的专业,必须受到尊重。」

廖志诚发现,台湾的经理人到海外,常有两种极端的现象。其中一端是面对各国人就主动產生自卑感,总像矮人一截,即使自己很熟悉的业务,到了海外就手脚施展不开。另一端则是完全用自己的经验来做决策,无法适应差异性很大的环境,很容易回到自己的舒适圈( comfort zone )裡,认為过去的做法也可行,却和当地文化產生很大的落差,廖志诚举了他在德国的经验说明。

有一阵子,友讯在欧洲的同事最大的困扰,是很难和德国人沟通。「常常同一件事讲了两、叁次,你已经认為自己的逻辑、架构都很清楚,足以说服他们,但后来发现德国人又回到最初争论的原点,」廖志诚表示,当时有人感觉很挫折,甚至觉得德国人很骄傲、总是自行其是。直到廖志诚到德国住了一年,才发现真相并非如此。

「德国人非常守法,要说服他们,必须遵循他们的逻辑,绝不能创造一个新的逻辑,」廖志诚说,德国人写 e-mail ,很习惯把一件事清楚地分点说明,而且每一点都具有前后的逻辑关系,所以「回信给他们,绝对不能自己觉得把前因后果讲清楚就好,要针对每一点进行答覆,才有办法说服对方。」

这样的做法需要耐心,但廖志诚认為,在商业环境裡,当两个人出现不同的意见,「并非谁比较聪明谁比较笨,而是你们做决策的资讯不一样,假如有足够的沟通,了解彼此為什麼这麼想,那彼此的智慧应该会得到相同的结果。」

廖志诚表示,沟通就像瞎子摸象的故事一样,如果每个人不把自己摸到的部分讲出来,好好坐下来讨论,拼凑出完整的图像,那谁也不会了解真相如何。因此除了语言能力之外,尊重对方,在倾听对方意见的同时,也能顺利地表达自己的意见,控制情绪的技巧都是重要的;绝对不能感受落差,就躲回舒适圈裡。

环境会变,但管理原则不变

走过这麼多地方,看过不同国家的人才,面对变异的环境,廖志诚归纳出结论是:即使人有不同的差异,但在管理差异上,有两件事是可以走遍世界都不变的。

第一,不管到哪个国家,人性都一样。每个地方都有诚实的人,也有投机取巧的人,「绝对没有阿拉伯都是骗子,英国都是 gentlemen (绅士)这种事,」廖志诚说。

在工作场合裡,有些人希望付出更多,但也要得到更多;有些人习惯默默耕耘;有些人爱偷懒。「但员工要怎麼被激励?主管能给他什麼?在各个环境裡,其实都一样,在国外和在台湾没有太大的分别。」

第二,走遍世界各地,管理的原则都一样。人都希望能得到舞台发挥,也希望付出有回报;需要老闆的鼓励,也需要朋友,「所以从找人、用人,到了解员工的优缺点、激发潜力,即使派任到不同的地方,管理的原则却都是一样的,」廖志诚说,「如果员工没有好表现,那是老闆的问题,因為老闆没有把他放在能发挥的位置上。」只要是愿意成长,愿意变得更好的人,有了舞台和资源,通常都能把事情做好。

廖志诚并非不认同文化差异的存在,只是他认為「我们太常把人『定型化』,认定日本人就是那样、中国人都是这样。」即使只在台湾,每一个人的价值观也不一样,经歷过各种不同文化背景的环境。廖志诚表示:「我学得最多的,是能找出差异,并且尊敬这些和自己不同的差异;尝试去了解对方,并且在和对方想法不同时,也尝试去表达出来,说服对方。」

善用资源,培养「跨出去」的能力

面对变动更大更快的市场,不光是企业在国际上竞争需要全球化,经理人的个人能力也必须全球化。廖志诚表示,「你的竞争对手早就不只是以前的同学、现在的同事,自己所有具竞争力的技能,无论是语文、沟通、知识、与人往来的能力上,除了用过去的标準衡量,还必须看看能否达到全球化的标準。」

至於什麼才是全球化的竞争力?廖志诚用他训练区域总经理的例子做说明。「当瑞典分公司总经理,已经在国内把市占率做到超过 50时,我就会把丹麦或芬兰也交给他,」廖志诚说,「这是考验他是否具备在另一个国家从无到有建立团队,复製成功经验的能力。」

在这个过程中,廖志诚发现有些经理人在自己的国家很成功,一旦跨进另一个环境时,就出现障碍;但也有些人能跨越地域限制,做出明星级的亮丽表现。这些有「跨出去」能力的人才

特质,很难一言以蔽之,但其中有一项关键性的差异,便是「透过他人完成工作的能力」( work through people )。

在自己的国家,我们都有许多亲戚、朋友、同学,他们在周边的產业或竞争產业,透过这些人际关系,让我们能很有效率的沟通、取得讯息。但是跨到另一个国家,就等於是进入一个资讯管道完全断绝的地方。
廖志诚说自己当初去德国时,「报纸看不懂,对於竞争对手在做什麼、產业有什麼变化、客户有哪些趋势、政府有什麼新政策,都完全不了解,」只靠当地人翻译。「过去让你成功的因素都不见了,这时候,透过他人完成工作的能力,就是成败关键,」廖志诚一语点出经理人的价值所在:「 manager 是 work through people ,透过别人的成功,自己才能成功。」

在工作上表现优秀的人才有机会被拔擢為主管,可是主管的挑战,不在於自己可以做得多好,而是如何让部属有生產力。廖志诚说明,一位主管花 5 分鐘就能做好的事,可能底下的人用了两、叁天还搞不清楚状况,但如果主管每件事都跳下去亲手做,那只是靠一个人的力量撑起组织,是没办法长久持续的。

有一次,欧洲的区域经理们问廖志诚的工作是什麼?他回答:「我的工作是『 get rid of my job 』,我要丢掉自己的工作,把工作丢给你们。」主管的责任是让部属能有他的视野,做主管能做的事,廖志诚说,「什麼事都亲自动手,那你就还只是『个体工作者』( individual contributor ),能匯集其他人的成功变成自己的成功,才是一个『经理人』( manager )。」

超人哲学,努力让自己更好

「30 岁以前,廖志诚的睡前书是一本英英字典;从 30 岁到外派欧洲之前,床头摆的变成英文百科全书;外派欧洲以后,床头书陆续换成德文、法文和义大利文的语言书。

凭着一颗热情的心和持续不断的努力,廖志诚一步步地实现了年少时的世界公民之梦。求学时,廖志诚曾特别到台大旁听 陈鼓应 教授的哲学课,教授当年解读尼采的「超人哲学」,至今仍然深深影响着他。

「尼采的『超人』不是超越别人,而是不停超越自己的人,」廖志诚说,会不会被外派、会被外派到哪裡、工作职涯会抵达什麼地方?这些未来的问题都不重要,「未来的事没有人知道,我们能做的,是不断挑战自己,让自己变成更有能力的人。」

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