陈益世-宇瞻电子（上海）有限公司总经理介绍

对宇瞻科技总经理陈益世来说，IT不只是对内提供e化服务的角色，「IT人所具备的技术，甚至可以直接连结到企业营运，成為產业典范转移不可或缺的关键人物。」陈益世说。

随着一家企业业务规模不断成长，IT往往扮演着有如基石的角色，因為建置完善的资讯系统，不仅可以节省成本，也可以让企业管理更上轨道而更有本钱晋升為一流的企业。

不过，对宇瞻科技总经理陈益世来说，IT不只是对内提供e化服务的角色，「IT人所具备的技术，甚至可以直接连结到企业营运，成為產业典范转移不可或缺的关键人物。」陈益世说。

宇瞻科技是一家生產记忆体的电子製造厂商，就如同臺湾许多过去以製造硬体為主的厂商一样，不能再像过去一样单靠製造、销售硬体，以价格战的方式与世界其他厂商竞争，因此，转型，而且是创新的转型，才能让企业顺利的存活下去。

陈益世待在电子製造產业的资歷超过25年。他认為，这次IT相关產业的转型，不只是转型而已，甚至是整个典范的转型，「也是25年来，我所经歷最大的一次变革。」

让陈益世產生带领宇瞻转型的动力，是苹果產品所带来的衝击。陈益世表示，所有代工苹果產品的硬体厂商，获得的利润并不高，因為苹果真正赚钱的不是硬体，而是软硬体整合后的效益。这个效益，甚至让苹果的手机，打败了过往手机龙头品牌。

「苹果的经营模式，让所有的价值链集中在自己身上。」陈益世表示，因此，不仅是代工厂商，连品牌厂商，都受到这种经营模式的衝击，因為，过去无论是经营品牌或是代工的厂商，產品都是硬体，资源都投入在经营通路，苹果却直接和消费者建立关系，削减了原有通路的价值。

在这样的背景之下，宇瞻开始进行将既有產品整合网路，提供远端服务，甚至加值应用，比如原有生產的储存装置，连上网路后，就成為网路储存装置，终端则採用既有生產的多媒体播放器，就可以在这个私有云的空间中，提供使用者不同的服务。

这些產品的研发，宇瞻的IT人不仅参与，而且还是领导的角色，特别是在网路的领域。

陈益世认為，一家企业的IT部门在两种情况下，会有很好的舞臺可以发挥，也是IT人成长的好机会。第一种情况是，当企业本身业务流程有所转变时，像是组织整併、新的管理机制导入等；第二种情况则是企业的业务模式有所转变。

以宇瞻来说，IT部门正在经歷的情况就是后者，「未来IT部门最大的价值，不是在对内，而是在参与研发对外的服务。」陈益世说。

这并不表示宇瞻不重视IT部门对内所提供的服务，陈益世表示，过去3年来，宇瞻无论景气好坏，总是维持着稳定的获利，「IT绝对功不可没。」功不可没的系统，包括了全球营运据点採用一致的ERP系统、全球运筹供应链管理平臺，以及最近导入用来随时掌控库存、销售以及需求预测的BI工具。

IT工具能办到的，就别让人工浪费时间

宇瞻是在2006年导入ERP系统，不过，当时由於顾问费用高昂，所以海外子公司仍旧使用着原先宏碁集团所开发的系统，一直到2008年，才统一全球子公司所使用的ERP系统。

统一全球的ERP系统，正是陈益世所提出的要求，「这样才能让所有海外子公司跟总公司说一样的语言。」他说。

在那之前，各个子公司的管理报表，都会因应子公司所在地而有不同的报表格式，数字也有不同的意义，造成各地主管在使用管理报表报告营运状况时，呈现的数字都不一致，也让主管们对於管理报表上的数字產生不信赖感。

也因為这样，过去主管们常常自行製作管理报表，包括报表上的图表。但主管们这些作為，对陈益世来说，「若是大家对於数字的信赖感不够，这些报表就不是报表，更糟的是，还造成组织的内耗。」

為了让报表的资讯更正确，宇瞻还进一步导入了BI来自动產出管理报表，让主管可以随时掌握销售、货况，甚至未来需求预测。陈益世认為，只要是IT可以解决的，就不应该让人工去做，否则就是浪费时间。

但是，另一方面，陈益世也点出IT人有时候容易受新颖技术吸引的毛病，使得IT系统过於注重花俏的功能，反而没有完全切合企业营运所需。

IT人一定要懂的3种工作分类

因此，陈益世建议IT人要懂得将想要做的事情分成叁类，一类是must，第二类是want，最后一类是nice to have。所谓must，就是企业业务上所必须的工具，这种类型理当被提出来执行，其次，被归类為want，就要思考想要的原因以及是否可以达成一定的效益，至於，评估后被归类為nice to have的话，就完全没有考虑的必要。

陈益世也期许IT部门要培养商业感知，而不是闷着头只关心系统的事情，否则就很难掌握需求。

而唯有具有商业感知的IT部门，才能不仅对企业内部提供e化的服务，还能在企业转型时，也能一併转型為业务开发者。