光线传媒影视品牌总裁王长田访谈
主持人：各位网友大家好！欢迎收看企业家论坛——赢家首席对话节目，今天作客的嘉宾是一位传媒风云人物。1995年他在北京电视台策划推出了《北京特快》，并使其发展成为当时最优秀的新闻栏目；1998年他建立了中国第一家专业电视策划与制作机构，北京光线电视策划研究中心；2003年光线传媒广告收入超过了2.5亿元，播出范围覆盖全国300多家电视台。这些传奇的缔造者就是现任光线传媒董事长王长田先生，欢迎王董。
王长田：谢谢。
做好光线传媒是名利双收的事
主持人：光线传媒在您的带领已经走过了十多年历程，很多人都愿意回忆过去，但是感觉您并不太愿意回忆过去，您曾经说过：“过去的已经过去，我只眼观未来。我觉得离成功还早呢？”什么才是您心目中的成功呢？是做一个行业的王者？还是做自己想做的事情？
王长田：其实我个人和公司是结合在一起的，个人的一些想法、理想其实跟企业基本一致。所以这就是做企业的创始人的一个好处。作为个人来讲希望能够通过我的努力经营一家好的公司，让这家公司在行业里有影响力，能够改变或者改善行业的现状。让这个行业成为一个令人尊重的行业，对社会能够提供更加丰富的产品、影响大家的精神生活，所以总体来讲是一种影响力，而不是数字衡量的企业价值。那些价值之类的东西都是你的影响力能够自然带来的，因为我们所说的某种意义上来讲传媒或者娱乐行业是名利双收的行业，它有影响力，有乐趣、然后同时还能够赚钱。是一个非常好的行业。但是名利双收名是第一位的，有了名自然能够赚钱，可能跟其他行业有所不同。
主持人：比如说当年您最开始创办光线传媒，在它发展的过程当中您觉得光线传媒是否按照您的设计或者思路发展？还是说在这个过程当中您对光线的发展路径也有过一些调整？
王长田：大的方向来讲是没有太多的变化，因为我最早的时候我们的设想就是通过报道娱乐界来了解娱乐界，最终为进入娱乐界做准备。所以这个方向基本上没有变的。我们最早是做娱乐咨询类节目，做更多娱乐咨询类节目，形成一种商业模式，逐渐进入到电影、电视剧、活动等等这样一些领域的经营。等于现在是一个传媒加娱乐的公司，这个结果跟出设想是类似的。当然我有些东西是想不到的，一个是整个新媒体发展，其实在改变各个行业。而它的改变速度非常快，技术更新的速度也非常快。这个东西是你很难预测的。在这中间发生这样一些变化之后，需要去面对，这个是没有预想到的。我很难在哪一年干什么事情，以及在哪一年做到什么样的规模，这是你很难完全预料的，只会有大概的方向。
保持敏感性，不犯战略性错误
主持人：怎么保持行业的敏锐度、敏感性？
王长田：这就是作为企业管理者的责任。我大概有将近十年时间已经不太管公司具体业务，这跟外界印象是相反的。我的工作、最重要的工作就是了解、判断整个行业的发展趋势以及找到企业在这里的定位。所谓的制定一个公司的战略方向。这是我最重要的工作。当你这些方向制定好了之后、策略制定好之后可能涉及到做一些新业务，对现有业务做一些调整，这是我要做的事。而不是指挥具体事情的运作。这一方面来讲我应该做得还可以。因为这十二三年的时间里我们基本上没有犯大的战略错误，因为如果一个企业做得再好，一个战略错误足以把你变成，等于说一个公司荡然无存，也有可能，或者一蹶不振。这方面我还是相对称职的。
“上市”是水到渠成的事
主持人：光线传媒这些年的发展非常不容易，上市之前每一年似乎都很难。特别是2007年，光线与华友世纪合并，但不到半年，双方便“离婚”。这起变故在业界影响不小，对光线的影响也很大。比如，2008年就是光线传媒相当低迷的一年，当年的利润也只有1300多万元。在您看来，光线能够平安、顺利地成功上市，而且受到投资人的认可与追逐，原因何在？能否和我们回顾分享一下光线传媒走过的上市之路？
王长田：事实上大家看到的东西未必是事情的本质，因为很多事情如果不是当事人的话，很难接触到信息的核心，比如说跟华友合并，这些事情大家觉得对光线传媒是不好的消息，但是事实上我自己从内心来讲绝对是光线传媒的幸运。因为如果那次事情真的做成，那我就是一个纳斯达克的上市，我控制着纳斯达克的上市公司，而纳斯达克的上市公司整个行业遇到的问题，监管的问题、诚信的问题、中国概念股信任危机问题等等，都会影响到一个上市公司。而且你又没有办法，因为在那儿已经上市，没有办法分享内地资本市场的繁荣。那时候我们是被逼的，没有办法了，因为内地创业板并没有出来，再融资也比较困难，就算上市也比较困难，也不能给员工发期权，都是些问题，纳斯达克那边总体来讲比这边好一点。但是内地资本市场一起来之后，尤其创业板推出之后，你一下觉得那边吸引力立即降低了。所以我觉得这是一个幸运。
还有谈到某一年利润的问题，其实是因为在，你为了整理你的上市公司的话，可能会有一些财务方面的调整，这个未必是你的，这些调整当然都是符合规范的，但是它有时候从表面来看，可能觉得也许不怎么样嘛，为什么会是可能利润不高，或者怎么样的，实际上要具体，要专业人员做分析的，我们可能一般的这种，非专业人员不是那么容易判断。所以你看后来有大幅度快速增长，我觉得当然是一个正常现象，但是另外一方面，也不是说我们原来就那么差，后来忽然爆发性增长。是一个积累逐渐走过来的过程。
主持人：很多企业家在在我以前采访他们的时候都谈到过，做企业一定要很努力，但是也要有幸运的因素，有人就说光线传媒有今天发展也是蛮幸运的，得益于国家宏观产业政策的支持，以及我们在北京银行拿到了一亿多的贷款额度。您觉得这两个因素对于光线传媒上市起到什么作用？
王长田：其实如果是说从一个大的环境上来讲，其实谈不上是幸运，因为这个环境对所有人都是一样的。
主持人：我们把握住了这个机遇。
王长田：你不能说是一个幸运，至于说拿到贷款是一种融资方式的选择，实际上那时候可以选择，也可以融资、可以股权融资，也可以去拿贷款，不同企业选择了不同方向。是一个选择问题，很难说是幸运的问题。所以我一直不太认为公司经营过程中会有什么特别的幸运成分。如果说是幸运的话只不过说一些事情水到渠成的结果，比如我们国家走到这个阶段，一定需要发展文化产业，电视行业走到某一个阶段一定会推出制播分离，电影行业走到一个阶段一定会变得繁荣。等等这些东西都是一个自然的结果、一个变化。甚至我认为我们目前的环境，政策、社会等等这些环境，仍然不是最理想的。仍然可以改善得很好，有很多可以改善的地方。在改善之后我们这样的企业不光是光线传媒，可以发展得更好。
打造“全媒体+全娱乐”的业务结构
主持人：前几年媒体采访您的时候，您常常提到时代华纳，也经常说时代华纳是光线传媒学习的榜样，现在经常听到您提默多克，看到媒体报道您说要把光线传媒做成中国的默多克，我们看到默多克模式类型介乎于全媒体加上全娱乐，而且在每个领域做得都非常优秀，对于光线传媒来讲时代华纳和默多克哪一种模式更适合自己？您是怎么考虑的？
王长田：首先我从来没有说过要成为中国的默多克，但是我是说过，我想成为一个新闻集团那样结构的、业务结构的企业。所以别人说默多克掌管新闻集团，你自然想成为默多克，我是说我想建立那样的业务结构，而不是说我就想成为一个新闻集团，事实上新闻集团也好、时代华纳也好，他们的结构是类似的。而这种类似的结果还包括迪斯尼、NBC环球、在欧洲还有贝塔斯曼等等，他们是一样的结构，都是全传媒加全娱乐的结构。只有这种结构在中国传媒娱乐领域才能够真正做成一个比较强的公司。
因为传媒是最好的娱乐内容的宣传推广平台，同时传媒又需要娱乐的内容、作为它来丰富它的内容。娱乐需要传媒来宣传推广。更重要的是传媒和娱乐业不同的商业模式，使现金流可以互补。比如说传媒的现金流一直是稳定的，可以是连续的，而娱乐现金流往往是波动的，因为娱乐更多是项目化运作，除了主题公园是一个长线的，一般来讲电影电视剧都是项目化运作，今天一下子很多，过两天又很少，有的大、有的小，有一些不确定因素。这样的话现金流容易产生波动，企业就无法判断，而且很有可能在现金流出现问题的时候企业遭到灭顶之灾，所以传媒和娱乐相互平衡之后一个企业稳定性会提高很多。所以我们才能看到世界上主流电影公司大概就米高梅没有进入传媒集团下面，其他的电影公司都在传媒集团下边。米高梅最后我们知道是破产被收购。它提供了一个反例，所以我说做这样的分析之后，光线传媒应该做这样的结构。
其实你说做新闻集团和做时代华纳没有什么本质的不同，但是有一点点还是不太一样，新闻集团默多克家族的股份控制是非常强的。而其他那些传媒集团，除了Welcome之外，其他往往股权相对分散。一方面摆脱了家族色彩，但是另外一方面又使决策效率、行动能力降低很多。所以我们看到这些年新闻集团发展得最好。他想做什么事情，他的程序没有那么复杂，他的像默多克家族可以决定。而亚洲地区，我认为家族性的企业，还会使市场很主导型的企业，家族化企业不代表家族化管理，我认为家族化企业没有问题的，家族化管理可能有一定问题，也不是说是决定的，默多克又是家族化企业又是家族化管理，但是他不是管理所有的事情，他也是做得不错的。
光线传媒没错，股份比例上来看也是家族化企业，就像中国其他的公司，大部分的公司除了国有之外基本上都是家族化企业的股权结构。但是光线不是一个家族化管理的企业。所以从这个角度来讲新闻集团跟我们可能有更多接近。
制播分离是电视业务发展大趋势
主持人：目前光线下面的几块业务，比如说传媒、娱乐、影视剧制作，演出节目，大概比重是怎么样的分配？在战略上，现在比较倾向于哪一块的业务？
王长田：我们的起家业务是传媒业务，电视节目制作、发行。构成一个很大的电视节目发行网络，覆盖地面频道、卫视和户外视频媒体的网络，是中国最大的电视节目发行网络。这个意义来讲我们是一个传媒公司，我们后来的业务都是和这个相关，活动业务是一种特殊类型的节目，也会在电视上播出，所以是一个电视业务自然的延伸，只不过是说连续性没有那么强，是一年搞一次，是相对项目化的。电影业务我之所以做电影，就是因为光线首先有一个很好的宣传平台，我们有很好的广告经营能力，我们对娱乐业通过这么多年对娱乐业的报道，我们非常了解娱乐业，这样使我们进入到电影行业。也是跟原来传媒业务相关联的。所以光线基础是传媒，娱乐是一个新的衍生业务。所以我们对外说我们是一个传媒公司，我们跟其他娱乐公司是不一样的，我们不是一个项目化公司，我们的商业模式更加稳定，未来更加可以把握、可以预测等等，这些东西是最反映了光线的本质。
主持人：当年很多和光线一起成长起来的电视公司，现在有好多都已经看不到他们的名字了，大家普遍感觉到电视节目还是一个B2B类型产品，有到期、应收账款、现金流等等，这些问题都不是很容易解决，受政策的影响和冲击也比较大，长期来看您觉得光线电视业务如何稳定化和品牌化发展？
王长田：在历史上其他制作公司退出历史舞台，有一个很大的环境因素，制播分离摇摆不定，两台合并带来的地区性垄断，这些因素都是很重要的因素，另外一方面也跟这些企业自身的产品状况、人才状况、商业模式选择和对其他领域的不慎重开拓等等都有关系，所以绝对不是一个因素造成的。而光线传媒之所以一直能够走下来，我的环境跟他们没有什么不同，但是我们在产品、人才、商业模式上比他们做得更好。所以我们能够生存下来。
说到政策因素个人觉得像制播分离、内容制作相对社会化也好，这个潮流、这个趋势不太会改变。尤其是在开完十七届六中全会之后，我不相信会有什么改变。接下来就是在看大家到底，八仙过海各显神通。
光线与华谊是两个不同类型的公司
主持人：提到光线传媒，很多媒体特别喜欢拿华谊兄弟与之相比较，华谊兄弟是一个纯影视制作的公司，光线传媒影视剧制作只是其中一部分业务，2006年光线传媒拍了20多部电视剧，更多是情景剧制作，毛利率比华谊兄弟和华策影视低一些，方方面面现在对电影的投资其实是很疯狂的，包括很多风投、PE都进入了电影行业，光线怎么样提高毛利率？如何形成和华谊兄弟不同的比较优势？
王长田：大的方向来讲光线传媒和华谊兄弟是两类公司，我们是一个传媒公司，他们是一个娱乐公司，因为他们没有传媒业务，我是一个有娱乐业务的传媒公司，但是本质上我们就是一个传媒公司。传媒公司与娱乐公司最大的不同传媒是持续化的运作。比如说像电视台，渠道就在那儿，每天往里填东西就有广告的产出，是每天、年复一年、日复一日的运作。
娱乐业往往体现为项目运作，是不连续的、无法复制的，这个产品的成功不代表下个产品会成功，今天成功不代表明天会成功，所以现金流也有波动。这是两个不同的公司。娱乐业也可以建立商业模式，我认为华谊兄弟做得不错的。
刚才讲到怎么在电影行业跟别人不一样，事实上现在就不一样，华谊兄弟是一个以制作为龙头的综合电影公司，光线传媒是一个以发行为龙头的综合电影公司。这两类公司制作业务是说它的利润率会比较高，相对来说风险也会比较大、波动相对比较大。而发行公司利润率本身就会低，波动会比较小。比如现在看到的美国原来是八大、现在是六大主要电影公司，现在基本上都变成了发行公司，都是以发行为龙头的综合电影公司。为什么要做发行？因为发行比较稳定，一年可以发15部、25部片子，但是制作公司做几部就不错了。
主持人：相当于也是把握渠道？
王长田：对，所以这里你降低了利润率，同时得到了稳定性，得到了持续性，这是不同公司商业模式选择的问题。我选择了发行公司，我认为非常适合我们，因为发行需要宣传、需要广告经营能力，需要各方面的能力，我们具备这种优势，所以我们建立了一个电影发行网。中国最大的地面电影发行网，现在已经将近80个城市都有在当地的发行人员，我们在国内第一个做这个的网络。
其他以制作为龙头的电影公司，往往不会想到做这件事，他们会把作品看得更重，我也同意作品很重要，但是营销也很重要。我们各有特色而已。
主持人：而且制作所有的片子都可以成为发行的产品源。
王长田：对，为了我自己的发行的话，我们也会去制作一些电影，也会投资一些电影，当然也会去接受别人的委托代理发行一部分电影。因为后端出口在你这儿，前端产品从哪儿来，参与了那些产品的来源就会比较丰富。
只生产商业影片，为大众提供娱乐产品
主持人：回到制作电影，之前看到媒体报道说您只制作商业影片，现在也有一个小小的问题，为什么您只制作商业影片？出于什么角度考虑？
王长田：这也是一个选择的问题，其实，因为电影本身说实话就是一个商品，本身就是一种商业行为，只不过你的商业行为有的时候会去，艺术片某种意义上也是一种商业行为，但是艺术片相对于商业片而言，有更大的不确定性，我们要作为一个持续发展的公司，当然应该把精力放在相对可以比较预测、可以把握、风险比较低的产品上，商业片当然是这种类型，所以我们重点在这个领域。我不会去为获奖、为什么去博得某些少数人的、哪怕是精英分子的赞赏而去生产电影，我们生产的是大众化电影，提供的是一种娱乐化产品。所以这是我们的方向，但是我并不认为所有的公司一定必须走我们这条路，有的公司想做那个类型电影，有的时候也有不错的商业回报。
主持人：对，有时候艺术片、其他类型的片子有很好的回报。
王长田：只是不适合我们公司而已。
主持人：有人说成功就是因为你把99扇门都关上了，只有一扇门，可能有的时候就是这样。
王长田：对，你要选择好。
文化产业的繁荣需要税收优惠
主持人：2009年5月光线传媒获得高新技术企业资格证书，有效期三年，公司自2009年起享受15%的优惠税率。优惠税率取消之后，会对光线传媒的业绩增长产生哪些影响？
王长田：一般来讲的话，高新技术企业都可以延续的，因为不是一个称号是一种能力。你具备这样的资格，有能力具备这样的资格，过去有能力为什么接下来没能力呢？所以仍然会保持一个高新技术企业这样的一种资格。保持下去。预计未来我们仍然可以享受到国家税收优惠。
另外一方面来讲北京市正在推出类似于文化中关村的政策，事实上我在很多场合、政府、很多会议上都呼吁说要参照中关村的做法，给文化类企业以税收优惠。我可以提得非常直接，就是所得税降到15%，而不是现在的25%，因为这一类企业都是中小企业，承受不了那么多税收负担，北京市，国家现在也把文化产业当作支柱产业，如果不对它们进行扶持这个行业制定发展不起来。
所以一方面我们，我觉得有能力保住继续作为一个高新技术企业，另外一方面即使这方面资格没有了，我们作为纯粹文化类公司来讲，仍然会享受税收优惠政策。
工业化流程带来高效率
主持人：刚刚在采访前，和跟您助理聊天，光线传媒真的很出乎我的意料，每天输出这么庞大的电视节目、影视剧作品，各种各样演出活动，但是其实你们员工并不多，肯定有很多合作者、合作伙伴、合作机构，管理起来想必也比较复杂，和很多制造类产业想相比，光线传媒的管理最复杂之处，就是整个产业链都以人为主，能不能跟我们分享一下您定的管理心得？如何在比较复杂的产业链条上做好管理，提高效率？
王长田：对，其实光线传媒我可以告诉你，六百多人，里面包括在全国的一百人。其实这个办公区就五百人。
但是这不意味着光线传媒这么点人，我也组五六百人是不是可以做一个传媒公司呢？其实不是的我们之所以能够这么少的人，是因为我们有一套工业化流程，把内容、产业能够工业化。内容生产和经营工业化，这是我们在领域的一个创新。但具体内容包括很多了。所以我们效率比较高，一天生产，现在实际上超过六小时，我还要做电影、做电视剧，做艺人经纪、活动什么的，所以人确实不是很多，所以效率很高。
谈到管理的话，我觉得首先是外部借鉴，这个非常重要，因为任何一个管理者都不是天生的管理者，你从来没有做过企业，满脑子装的都是最好的企业管理的知识，你还是最有能力把这些知识应用的，其实不是这样的，没那么容易，但是没有，没有可以借鉴别人的，我非常幸运的就是在这个过程中，我原来在电视台工作经验被借鉴进来，我们的合作伙伴、客户他们有很好的经验。比如说蒙牛公司、原来的百事可乐公司，都是我们很大的合作伙伴，我们从他们身上学到了很多，怎么进行流程化管理、怎么制定目标、怎么进行网络化的营销，等等这些我们都学到了很多。
管理企业要把握和调动好员工的心理
但是管理只是一方面，你刚才谈到是一个人的问题，管理的技术很多人都会用，都可以学到，但是管理的，有时候心理上、对员工心理上的把握、积极性调动不是一个技术性问题，有另外一些东西。所以在这方面光线传媒也是做得不错的。比如说你到这个办公区很多人都羡慕这个办公区，来了之后觉得我在这样的环境里工作，一定非常有意思。事实上也是，为了让大家能够有这种积极性，我们的办公区里设置了很多，完全考虑到员工的工作的需要，比如说我们现在两个办公区，我们总共有11个会议室，两个会客室，加一块有13个，4个化妆间，一个电影院，一个录音棚，有两个淋浴间，4个宿舍，一个大型酒吧，有小卖部。你想我们就是一个五百人的公司，我们做了很多，大型公司、很多人的公司不一定做得到的事。当然我们还有很好的物业、保洁系统。
其实你算一下，这个东西是要花一些钱，但是这个钱花得第一没那么多，第二你带来的员工的生产力的提高，实际上远高于你花的钱。这是你领导能不能想到的问题，愿不愿意这样做的问题。还有关于员工薪酬什么的，我们现在，当然我们没有办法去跟那些收入最高的公司相比，但是这个行业里我们一定是中上的收入。
主持人：而且是非常好的平台，可以做点事情的平台。
王长田：年初的时候我们公司平均提薪20%，这个幅度也是比较大的，而且给员工额外再，除了国家要你上的几险一金之外，额外购买商业保险给员工商业的医疗保险，员工再看病的时候基本上不用花钱，接下来我们想也可以考虑推出员工住房贷款。
主持人：员工住房贷款，这个很有吸引力。
王长田：类似这样的东西，我觉得要让他们在北京生活得安心，不要整天为生计发愁，既然你说是在一个不错的公司，好公司工作，结果公司让你生活得这么窘迫，我们觉得对不起。所以这也是一些，是作为管理者来讲需要想到的一些问题。我不可否认的是我们曾经有一些对员工考虑不周，甚至可能有不公正的情况，让员工流失率也比较高，有一些出去之后对公司有怨言，但是这一两年来全面好转了。
主持人：您也在改进。
王长田：对，我们也在不断改进。
调整收入结构，减少对大客户依赖
主持人：还有一个问题，光线传媒以电视娱乐节目输出为主要一大块业务，通常打交道的是一些大客户，在利润上，对大客户是不是比较依赖呢？如何摆脱对依赖大客户过度依赖的状况，或者说现在光线传媒已经改变了这种状况？
王长田：实际上我们不存在对大客户的过度依赖，但是大客户是我们收入和利润的重要组成部分。这也是存在的。任何一个公司存在都不可能只有小客户，都有大客户，但是对他们是一种依赖还是稳定性的一个合作？还有将来你未来的业务结构会是什么样，这是重要的。我现有的客户跟我合作，短的也有三四年了，都跟我合作好长时间，是相当稳定，而且每年还带扩展，大客户规模还在继续扩大，这对公司反而是稳定的作用，如果没有这些大客户，公司反而会变得不稳定。另外一些方面呢，这一两年来，几年来，尤其是上市之后我们也在调整业务结构，我们不是在降低对大客户的依赖性，我们是在降低对某种单一业务的依赖性。所以我们现在发展活动业务、电影业务，接下来希望发展新媒体业务，改变收入结构。这个改变现在成效非常显著。
比如说今年以来，电影电视剧这块增长，尤其电影业务增长比较快，这样占的比重会提高，利润率也会提高。原来电视业务还是在稳步发展，活动业务也在稳步发展，这时候不存在对电视的依赖了，我们大客户主要集中在电视领域，电视都没有这么大的依赖，对这块客户依赖性降低了。
我们也非常清楚光线传媒这样的公司传媒业务，尤其是电视业务始终是我们的基础性业务，不能够放松，还必须继续发展。
工作之余喜欢品茶、写字和享受美食
主持人：光线传媒是一个传奇，短短五年造就了一个行业的旗舰，您个人也成为了行业的领袖，现在光线传媒在一步一步稳扎稳打拓展，除了每天忙于事业上的打拼，您还有其他方面的追求吗？比如公益、旅游等等？什么是您比较看重的？什么是您比较关心的？
王长田：每一个人在生活领域都会有不同的爱好，有人喜欢旅游，有人喜欢派对，有人喜欢喝酒，都是不一样的。我觉得我有自己的乐趣，我不认为喝洋酒、抽雪茄，然后去旅游、参加派对那就是文艺的、应该有的文艺的乐趣。我觉得我的乐趣也挺好的，我每天晚上去找好地方去吃饭，我对美食有特别喜好，而且很长时间一直是这样。我还能保持不错的身材，我觉得挺好的。当然也有一些是大家共同的爱好，比如说喜欢车，而且我是自己驾车，写写毛笔字，看看碟什么的、喝喝茶，尤其是特别喜欢喝茶。当然我总体来讲个人生活和个人乐趣，更多是跟我的工作相关。如果是说纯粹一个跟工作没有关系，忽然消失十天一个月的，出去玩、去旅游，工作完全不管，我现在还是比较难以做到的。而且我也不认为对我来讲那是比较好的，我会觉得心里很不踏实，尽管事实上没有什么关系，企业照样运转，但是我觉得我怎么能够把这个事撂下了呢？而我的员工、我的同事还在那个地方、努力地工作。我会觉得心里有点于心不忍。
主持人：也就是说您的事业已经成为您个人生活的一部分了。是您一定要关注的。
王长田：对，分不开了，已经分不开了。
主持人：对，其实我也比较喜欢美食，我觉得人在享受美食的时候会有一种愉悦的心情，这种愉悦心情会带给你很强的幸福感。
王长田：对，这是中国人能够享受的最主要的乐趣之一。
主持人：品茶、写字、享受美食，这就是您享受人生的方式。非常感谢，今天由于时间原因，首席对话只能进行到这里了，希望有机会您能再次做客，谢谢！