培罗成服饰品牌董事长史利英：差异化生存

创业者史利英

以整个中国的产业禀赋而言，改革开放后第一个蓬勃而起的行业落在服装上是理所当然的。很明显，人多地少的中国，虽然在技术和教育方面落后，但人民勤劳、肯干，因此发展服装产业，是解除了思想禁锢后的第一个想法。所谓衣食住行，当中国开始迈向现代化建设时，第一步显然会首先落在“衣“字身上。所以现在四十岁以上的人都会记得的，是改革开放后几乎每个大中城市都有一个或大或小的服装市场，其中鲜艳的颜色，是改革开放给文革中穿惯了灰黑色服装的中国人的第一个惊喜。

沿着这种变化往产业深处走，我们会看到一个文学女青年走上能人办厂的道路。

1984年2月，已经是宁波鄞县六一村妇女主任的史利英拿来了自己的一千元人民币存款，决定要为村里的当时基本上都是富余劳动力的姐妹办一个厂，时年史利英已经41岁了。

当时就有很多人问过史利英，凭什么这一批当时还要自带缝纫机的农村女，能合起来办厂？含蓄的史利英简单地引用了一句毛泽东的话来说明：“待到山花烂漫时，她在丛中笑。”这个当时农村的小媳妇，虽然只受过初中教育，但因为看过大量的西方文艺书，对于中西方文化的差异，有着很深的了解。加之在村里和城里有很多熟人，对中国政治也有很深的了解，到了1984年，她总觉得中国要变了，可以做事了。

四十一岁开始创业，现在会让很多年轻人感到不可思议。但是在1984年，在史利英的身上，却具备了当时创业者需要的最核心素质，那就是敏锐的洞察力和对苦难的承受力。

史利英的前创业经历，是一个普通的宁波女子成长的过程。她出生于农村，但却非常爱好知识和文化。到现在，任何一个与她交谈的人都会发现，这个瘦弱的老太太，身上有一股与众不同的韧劲和不凡的谈吐。

这是史利英的经历给她的财富。

与很多改革开放三十年中崛起的优秀企业家一样，史利英的少年和青年时期是相当标准的个人能力与社会地位不相符的人。她出身于一个普通农村家庭，但却因为家庭极其重教而在五十年代就接受了完整的教育，个人又极其好学而上进，而且因为这个原因无论在出嫁前后都在村子里有着很高的威信；但在社会地位上，由于家庭出身不好，却又成为当时以成份论高下的社会中处于很边缘的人，这种反差决定了这个年轻而好强的宁波女子注定要成就一番事业来证明自己。

是改革开放成就了史利英的梦想，当邓小平把一块叫做体制的大石板打破之后，无数个和史利英一样想证明自己的人，得到了“从商”这样一个大舞台。这个舞台上风险与机遇并存，但就1984年而言，机遇远大于风险。只是在当时，只有最有勇气和胆识的人，才会走上这个舞台。

史利英走上去了，凭着她良好的直觉和勇气，还有她长期建立的社会关系和威信。

从寻常路走起

从源头看去，史利英创办的这个叫做鄞县江六化纤劳保用品厂，是个再普通不过的企业。资本，就是史利英的一千块；厂房是江六村的四间仓库；业务是宁波周围的几家单位给的纱手套和食堂饭单加工业务；设备就是员工自带的十九台缝纫机。管理、会计、业务都归史利英。

不过，这个小小的工厂却从源头上符合着中国经济发展的规律，它最大化地利用了社会资源，而且起动在关键点上。1984年是中国改革开放后全部企业发展要素都开始放开的年份，因为国企要改革，外资企业要进入中国市场，所以企业社会化管理的因素都在此之前做好了。银行可以贷款了；技术人才开始受尊重，也开始也用自己的技术赚钱了；农村由于联产承包责任制和好年成，连续地丰收，农民开始有钱了，国企加了工资，工人也想着多点消费了，他们想到的，恐怕首先就是为自己买几件新衣服，所以这一年时装大师皮尔·卡丹来中国，受到了巨大的欢迎。而这个未来叫培罗成的企业当时的员工，都是农村的富余劳动力，能赚点钱对于他们来说，可谓是意外收入。所以大家都特别齐心。而且关键十九个人家里都有田，所以有活就干，没活种田，企业的负担近乎为零。

但这并不意味着这个企业就能生存在下来，任何一个消费品企业要在社会中生存，关键是要顺应时代的潮流。在史利英的办厂历史里，她做对了两件事：

她挖空心思地利用自己并不多的社会关系，为工厂找到了从加工零散活到正式进入服装业的门路，进入了“衣食住行”中头等大事的“衣”产业。这个机会说来很巧，在厂办起来后半年，史利英听说周边有一个村办厂因为生产能力不够，打算将一批业务外包。她就主动跑去拿这个每条裤子只能赚七毛钱的业务，其实这笔定单她没赚钱，因为员工们没做过服装业中比较难的西裤加工。所以当时她定下的三毛五分钱一条加工费，其实付了两遍。第一遍加工，基本都被打了回来，史利英为了上台阶，自己求人先学，然后再教员工。虽然没赚钱，但是这笔加工业务却让十九个农村女，真正学会了做西裤。

但是一直到1985年之前，这间小厂都还是很普通的。虽然史利英在不断地接各种各样的业务，企业也在不断地增大实力。但从根本上说，这还是一间很平常的小厂，只要是缝纫活儿，他们都做，分配还是按加工费算。只是到一九八四年底，因为众人的勤奋，小厂已经有了20万美元的积累，在当时，已经算是一笔很大的资本了。而此时，史利英的与众不同开始出现，她要做西服。

这是一个当时服装业要求最高的活儿，西服是服装业的明珠。它要求合体，挺刮，在生产上工艺环节复杂，稍有不慎就出废品。因此到现在为止与史利英同时起步的服装厂都没有进入这个门槛，但是通过给周边那个服装厂不断加工西裤，江六化纤劳保用品厂的员工已经有了生产的基础，这个工厂开始有一点点不同了，史利英决定要上台阶。她决定要找最好的技术人员来帮助这个工厂。于是她从报上找到了陆成法，这个奉邦裁缝里的大师级人物。

这件事，使江六化纤劳保用品厂在1985年就摆脱了一般乡镇企业的命运，走上了现代公司的道路。

差异化生存的因与果

宁波的服装业之所以发达，是有着深厚的基础的。

这是一个中国最早领教化之风的城市，她与上海有着密不可分的关系。上海最早的商业巨子中，宁波人占到了半数之上。而在这种开化之风中，宁波人在上海立足的很大一批，都是靠其中的“剪刀”，也就是做西装、中山装等现代服装生存。因此奉邦服装又被称为红帮，建国后，中共领袖中很多人的服装，都是由这些师傅制作的，形成了很大的名声。

陆成法，就是其中的一个。而在1985年，这个大师级的人物在上海培罗蒙服装厂工作，是他给这个乡下小厂起了正式的名字——培罗成，还给这个厂出了一系列男装样板，让它走上了正道。而为此，史利英整整粘了陆成法三个月，把这个服装大师家的门槛都踩烂了，一口一个“阿哥”，任何人都会为这个宁波女子的韧劲所软化。陆成法从心底里，已经归属了这个企业。

不过，真正的业务，还是史利英自己接来的。这笔很偶然的业务，决定了这个现在已经开始叫培罗成的公司未来差异化生存真正社会使命。

在陆成法答应下为培罗成负责技术之后，史利英每天都去上海长宁区劳动用品商店走走，去多了，这个宁波女子也引起了商店经理的注意。到处接业务的史利英，开始接到了第一个大单，那就是为上海织布三厂做1300套厂服。

这张单给整个培罗成奠定下了整个的生产基础，把一个赚加工费的小厂，带进了有设备，有生产的企业台阶。而这张单之后，培罗成幸运地碰到了整个中国的西服热。他们陆续地进入了宁波、杭州、上海等地的多个市场。在整个服装业的大发展过程中，培罗成不断地投入，形成了今天一个完整的现代化企业。

但是这种好日子并没有持续多久，由于民间资本大量进入服装业，在十年之后，到九十年代中期，这个产业的产能严重过剩，真正考验企业竞争能力的时候，到来了。

事实上，这种竞争的格局，是每一个产业都要面临的道路。从改革开放初期的卖方市场，人人办企业都能赚钱，到后面一个一个产业开始竞争加剧，不赚钱，开始淘汰前期大手大脚的企业，再到优势企业一步步地把产业格局中的位置分别占领。这个过程，在每个产业的热潮过去之后，都冰冷地等在企业运作者的面前。在此之前的所有努力，都是为企业在这个时刻到来之时卡位，做好准备。

而史利英在这个过程中，为整个企业做好了这样一些准备。

她首先以一个“情”字，把培罗成所有的员工，紧紧地勾连成了一体。在所谓的现代企业中，人与人之间的关系，是主要的阻力。任何一个企业的大公司病，多多少少与公司内部的勾心斗角有关。而史利英出于朴素的中国女性善良人性出发，把这个可能的潜在问题用情字解决得非常彻底。仅仅她做媒成就的婚姻，在培罗成里就有三十八对，这种点滴入微做法，稳定的基干员工的队伍。而在服装业高峰期里，她更是舍得投入，把赚来的钱变成了车间里的中央空调、变成员工幼儿园、变成员工食堂和外来工宿舍。这种人性化的投入，极大地减少了未来企业的成本，提高了企业的凝聚力。这使得培罗成的形象和效率，都有了极大的提高；

而其次，这个企业在其此间明确了自己的产权机制，把原来的属于村级集体的企业，分步转制成标准的民营企业。在企业被完整地凝成一个整体之后，史利英在全家的支持下，鼓足勇气，是以银行贷款的方式把整个企业置换成为纯民营的。

幸亏她完成了置换，如果再晚一点，或者再犹豫一段时间，可能她就再也没有机会了。接下来之后，关于国企经理人收购企业的“保姆质疑”就会把水搅混，防止国有资产流失的阴云连带着所有的置换都不能完成。而再晚一点，龙头企业就要以更为强劲的市场动作，把这个当时的本地第四名的生存空间也挤没了。

第三步棋，则是史利英的接班人安排，浙江宁波本地的重教习俗，使她本能地想把自己的两个儿子送到国外去读书，最后，史家选择了日本作为儿子们的培养地。

史利英的这种做法，当然是出于她向上的本能。但这种本能，却会为培罗成带来意想不到的结果。正是培罗成这第二代掌门人，为这个企业带来差异化生存的可能。

很难说培罗成的第一笔大单有没有给这两个到日本留学的年轻人留下很深的印象。但从日本回国之后，两兄弟确实是从上海织布三厂的动向和日本的现状中得出结论并向父母建议，以职业装作为自己企业发展的方向。而两兄弟中的陆信国，更是出手就拿下了中国远洋公司套装的大单。

从此培罗成走上了差异化生存的正道。

九十年代中期，是全世界的服装产业都向中国转移的时候。其时中国服装已经开始了走向世界的过程。当时业内人士的评价是，中国服装业的产业基础太强。就是在于史利英这样的做法：用早期节省下来的钱，构置了自己的企业基础。迅速地把产业的各要素都固定下来，然后用国内人力资源差价，赚到积累，然后与国际同步推各种产品。当时到宁波的一个日本经理说，中国的人力差价确实太大。在日本，一个服装产业工人的工资相当于一万元人民币，而宁波当时只要一千元。这样的竞争，没有办法进行。也正是在这样的基础上，培罗成和宁波的服装企业站住了脚。在拿下中国远洋公司职业装的大单之后，培罗成从中字号公司云集的北京开始，一路势不可挡，成为众多大型公司的合作伙伴。

把差异化生存做到高门槛

为大公司做职业装，从其本身来讲，是一件既麻琐又低利润的事儿。既然是大公司团购的大单，单价肯定上不去；其次，公司职业装的要求很高，都是采取量体裁衣的方式去做的，费工费力；为了保证品质，培罗成还基本采取了单件独做的工艺。每次只做一件衣服，以这样的高成本，来挡住竞争者的进入。

这种门槛当然会越筑越高。十几年下来，培罗成已经开始完成了一套独有的工艺体系。他们用一套独有的数据库系统，管理着整个工厂的生产。这就是说，当前方的量体技师把量完的数据录入计算机后，计算机自动比对以往的数据，得出每套服装的款型，进入布料的裁剪工艺，然后进入生产。尤其是时间做得长了，对于员工变动较少的客户单位，他们更是可以运用原来的数据简单变动，达到更好的效果。

这样的内部结构，使得培罗成相当于后来的竞争者而言，形成了望而生畏的门槛。还有人能做得更好吗？单件的量体裁衣，对于服装业而言已经是贵宾级待遇，而后台的计算机管理系统，最大程度地节省了生产过程中的成本。史利英把这种生产方式，称之为“因地制宜”的服装生产。

就这样，以时间为积累，职业装这件社会的麻烦事，生生地被史利英和他的同事们做成了相对容易的事。史利英说，服装业的龙头企业对于职业装这块市场，不是不想做。因为这块市场的优点也是有的，那就是回款稳定，没有库存。但由于培罗成已经在员工稳定性、客户管理和内部成本控制方面的领先，使得对手们欲进入而不能。

有了这样的生产方式，培罗成还在一步步地把产品推向大众市场。我们已经知道，九十年代中期，培罗成在上海、杭州、宁波等地开设了部分的销售点。而现在，这种特色的服务，也开始这些专卖店里推出。

这就是服装产业的培罗成之道。在史利英和培罗成的理念里，西服正装应该是一种高档服装，它不是一种服装样式，而是一种格调就应该有定制理念。所谓的第四名生存，本来是一件非常艰难的事情，尤其是在服装业。总体来说，服装业是一个低门槛产业。正如史利英当初的起步点一样，任何一个欲入门者，只要能招集起几十台缝纫机，就能形成一个企业。也正是因为这样，整个服装业的中国图谱复杂到根本无法看清的地步。可以说，中国的每一个县级经济区域，都会有一个小小的服装厂。但真正能在产业里立住脚，能产生利润的，形成正规军的企业，可谓是寥寥无几。而从纵向看，服装业作为国内改革开放后民营经济最早发展起来的领域，又是最早分出泾渭高下的一个产业。以全球化的眼光来看，全世界范围内没有比中国更适合服装产业的发展，就是因为这个产业需要大量的基础劳动力，而上升的空间却又极其开阔。在人类的基本生存需求占有首要位置。而培罗成在这样一个产业里稳稳地占有第四名的位置，意味着源源不断的利润。

关乎未来的多元化

应该说，任何一个产业对手看到培罗成公司里以单件为计量单位的服装生产线的时候，心里都不禁在肃然起敬的同时不寒而栗。因为这样的对手，除非它自己不运作，否则很难打败。而史利英和她的家族成员又极其清醒。对于时下流行的融资、上市，这个宁波女子冷静地指出其中的问题：“我们如果没有高于很多产业平均回报率的项目，也不知道钱融进来往哪里投，那上市融进来钱有什么用呢，拿什么回报股东呢？”

在21世纪中国滚滚的资本浪潮里，已经很难得听到这样的声音了。当下中国，并购和资本是当之无愧的最时髦话题，市面上充斥着“谁买了谁”、“谁把自己卖了”这样的话题。古老的竞争力、股东回报等话题，迅速地被“套现”、“股权分配”这样与钱更近的话题淹没了。

只有最为清醒的企业家才能看出，在这种浮华之中，其实企业的本质，还是要通过自身的竞争力来赢得未来，而培罗成的领头人就是这样的人。与宁波服装业其他企业一样，这个家族为未来的竞争，埋下了多元化的种子。

很显然，从另一个方面看，服装业并不是一个令人能够安心的产业。除了像低调的宁波企业外，在福建石狮、浙江义乌和广东虎门，这个已经几乎全部转移到中国的产业，还有另外几支强有力的中国力量，试图占领产业的高地。就是职业装这个窄市场，也有企业试图从更新的角度试图来分食。他们试图通过职业装也可以时尚这样一个方式来做市场，以根本性的颠覆，来改变市场形态。这种动向，其实只证明了一点，那就是以培罗成的现有的方法造就的企业能力，竞争对手已经不能从同一方向上竞争，而要想办法改变消费者观念了。而实际上我们知道，这其实是非常困难的。

不过，培罗成并没有因此而把利润都用于分配。史利英在完成了交接班的过程，把企业的实际权力交给了下一代管理者之后，与许多企业经营者一样，现在处于一个决策拍板的位置上。而他们为培罗成未来可能存在的成长，准备了无数的可能性。

由量体裁衣的职业装入手，很容易推想出来的是，培罗成可以向大市场进军。到2005年开始他们也确实是建立了一整套完整的专卖店体系，在长三角地区开辟了不少专卖店。一步步地从国外的西装订制公司里争夺下了相当份额的市场，而在生产上，他们向中西部地区开始转移，选择江西九江的彭泽县，作为新生产基地的发展点。

浙商西进，是相当一个阶段内产业资本的一个必然选择。由于本地的要素价格上升，向外投资成为一个必然的趋势。由于培罗成在服装上的业务不断扩大，向外投资，为未来准备扩大规模，是远见之举。从2005年开始起，培罗成以一个亿的投资规模完成了新生产基地的准备。

如果说企业利润产生后的分配，必然会产生投资的话，那么优先的等级，则是考验一个企业经营者是否能迈上企业家标准的最重要考验。而很明显的是，培罗成这一优选，考虑到企业的长远发展，是增强企业后劲的一招。

除了扩大生产，培罗成的另外一个选择是藏富于房、藏富于股。这个选择，同样来自于史利英。从小的文学素养，在史利英的脑海里留下了深刻的印象，那就是国家强盛，房产和地产都会上升，她的本能反应是，描述上海黄金十年的《子夜》里那个吴荪甫，不就投资于这些领域了吗？

基于这种朴素的认识，史利英做出了这样的选择。很可能的是，连《子夜》的作者茅盾都不会想到，时隔数十年，他本来用作批判现实的文学作品，居然成为一个宁波企业家的商业案例教科书。而在现实中，作为一个实践者，史利英从自己的阅读人生中，得到的收获是如此之大。以至于培罗成的高管都从中受益——史利英虽然没有象很多中国企业那样以股权留住自己的高管，而是用中国最传统的商业方式——商铺相赠。以这种方式来留住骨干人员的心。

整整三十年，中国的改革开放把这个国家从命运的底部拉到了整个世界经济中举足轻重的地位上。应该说，当这个国家打开国门向世界张望的时候，我们凭借的，只有自己的苦干精神和传统的东方智慧。但是正是因为有史利英这样的企业家，当宁波人的苦干和智慧接住了全球服装产业向中国转移的橄榄枝之后，它被牢牢地拴在了鄞州这块热土上。向中国的所有地区开放，却再也飞不走了。