壳牌机油品牌CEO彼得·沃瑟：导演壳牌浴火重生

“恋家”的壳牌老兵

沃瑟1958年8月29日出生于瑞士，1982年从苏黎世应用科技大学（University of Applied Sciences）拿到工商管理学士文凭后，沃瑟加盟了壳牌公司，担任壳牌瑞士分公司内部审计员。1984年，沃森开始担任瑞士分公司账目管理部门总监，随后，他又负责管理瑞士分公司的营销信息系统。1988年，在瑞士表现出色的沃瑟被调到壳牌伦敦总部，供职于壳牌国际石油公司美洲和远东部门，主要负责审阅来自这些部门的财务报告。1990年，对壳牌在美洲业务有了充分了解的沃瑟被派往阿根廷，先后担任阿根廷分公司副总裁和经销流通总经理。1995年，沃瑟又被调往智利，担任壳牌智利分公司的首席财务官。

两年后，沃瑟回到了伦敦，担任壳牌集团首席审计师。1999年，他被任命为壳牌欧洲石油产品公司的首席财务官。2001年，他又开始担任壳牌集团石油产品部门的首席财务官。

长时间在国外的工作经历虽然让沃瑟的工作能力和工作经验有了很大提高，但是长期与家人分离的生活也让他苦不堪言。沃瑟的妻子和孩子因工作等原因一直留在瑞士，在南美工作时，沃瑟往往要一个月甚至要更久才能回家一次。即使是在英国工作的那段时间，他与家人团聚的次数也不是很多。

“我知道我在壳牌能得到什么，这里有我想要的一切。但是长时间不能与家人相见是一件十分痛苦的事，对于我来说，家人始终是最重要的。”

于是，沃瑟于2002年第二季度加盟了总部设在苏黎世的ABB公司（Asea Brown Boveri），担任首席财务官一职。ABB公司是世界一流的能源和自动化技术公司，时任公司CEO的约根·森特曼（Jrgen Centerman）在宣布沃瑟加盟的消息时说：“我很高兴我们能够邀请到像彼得这样具有国际大公司管理经验的人才加盟，他将成为我们管理团队中非常重要的一员。”

沃瑟加盟的时候，ABB公司正处于历史上最为动荡的时期：由于需求下降、原材料价格上涨等原因，ABB公司负债累累，其美国分部面临着破产的风险，银行信用评级也一降再降。沃瑟到任后提出让公司财务状况透明化，以配合森特曼所实行的出售非核心资产补充公司现金流的政策。每当ABB公司成功出售一处资产时，沃瑟就及时出现在各大媒体上阐述这次出售带给公司什么好处；而当谈判陷入僵局的时候，沃瑟也会向媒体反复表达公司对于完成出售的信心。

在沃瑟和其他管理团队的帮助下，森特曼出售了ABB公司90%的非核心业务，成功地让ABB公司在2004年扭亏为盈。而在沃瑟离开后成为该公司首席财务官的迈克尔·戴莫瑞（Michael Demar）说道：“彼得非常漂亮地应对了公司历史上最糟糕的财务状况，他与各大投资者都建立了良好的关系。不然的话，我们的未来恐怕不会像现在如此明朗。他的努力也让我的工作轻松了很多。”

“我之所以选择去ABB公司担任首席财务官不仅仅是因为公司离我家很近。更重要的是我想要这种经验。我已经做好准备，但在壳牌，这种事情不会很快发生。事实证明我的选择是正确的，我和我的同事挽救了一家公司。我在此过程中体会到：自己率先做出变革比外界迫使你这么做要有效得多。因此可以说我在ABB公司的经历是我人生中最宝贵的资产之一。”沃瑟在2009年7月接受CNN采访时说道。

危急中的壳牌

就在沃瑟为ABB公司扭亏为盈而打拼的时候，他的老东家壳牌公司却遭遇到了一次重大挫折：2004年1月9日，壳牌忽然宣布将确定的油气储备等级降低。因为夸大了44.7亿桶石油和天然气总储量，它被处以1.5亿美元的罚款。紧接着，2010年3月16日、4月19日，壳牌又两次宣布调低公司的油气储量，三次下调数量占公司总储备量的22.8%，消息一出，引起投资者、舆论一片指责声，壳牌的股价应声急跌7%，市值缩水30亿美元，有人甚至将壳牌比作是另一个安然（Enron）。

由于石油和天然气是稀缺资源，它们的储量对于壳牌这样的公司来说，就像一条重要的生命线。当时的壳牌董事长兼CEO菲利普·沃茨（Philip Watts）等三位公司高管被迫辞职，而在英国和欧洲其他地区，约20%的壳牌员工选择了离职。

然而，此次丑闻的曝光对于壳牌所带来的影响绝不仅仅是罚款、信誉受损和人才流失，壳牌本身的一些管理模式也受到了广泛的批评。在20世纪初，英国的壳牌运输贸易有限公司和荷兰皇家石油公司都开始涉足煤油生意，为了应对洛克菲勒石油公司的竞争，壳牌运输和荷兰皇家决定合并业务。1907年，两家公司业务合并完成，荷兰皇家壳牌集团由此诞生，荷兰方面占60%股份，英国占40%的股份。合并后的两家母公司相互独立，并不经营具体业务，而是由旗下统一的子公司来经营管理各项业务。并且母公司有自己独立的董事会，还可以互相购买对方的股票。

当虚报储量丑闻曝光后，人们对这种体制的质疑和批评终于爆发。的确，双董事会制度并没有影响壳牌在过去的时间里称王称霸，但是缺乏统一的、有影响力的董事会来统一管理各个分公司，不仅造成了权责界限的模糊，还让各子公司之间的内部竞争加剧，影响了公司的效率，更使得各子公司缺乏一个有效的监督机构。人们都在说：改革的时候到了。

拯救壳牌的幕后英雄

2004年10月就任壳牌运输贸易有限公司CEO的范德伟在股东们的支持下开始了整合董事会的工作。他力邀沃瑟回归。同月，沃瑟又重新回到了老东家，担任壳牌运输贸易有限公司首席财务官和董事总经理。

2005年7月，两大母公司董事会合并方案获得通过，荷兰皇家和壳牌运输实现统一，合并后的公司名字依然是荷兰皇家壳牌集团，在英国注册，总部设在荷兰海牙。范德伟成为新公司的首任CEO，沃瑟则继续担任集团首席财务官一职。

统一后的壳牌立即焕发出不一样的活力，范德伟采取了一系列措施来让壳牌重新回到正轨，在此期间，沃瑟扮演的则是壳牌形象大使的角色，他频繁出现在媒体上，向公众通报壳牌的各项财务指标以及各种计划，他与各大媒体建立了良好的关系，也让公众对新壳牌有了更加全面的了解。

在沃瑟和范德伟二人的“导演”下，壳牌很快走出了丑闻阴影，2005年总利润达129.3亿英镑，比2004年的99.3亿英镑增加了近三分之一，创下了英国上市公司历年来利润的最高纪录。

受命于危难之际

2007年，时年59岁的范德伟宣布将于2008年退休，经过与公司董事会的磋商，他决定将退休日期延后至2009年7月，“以让继任者有足够的时间来应对现在的局势”。消息一出，公司内部对有关他的继任人选就产生了众多讨论。面对种种猜测，范德伟表示：“我的继任者会在壳牌内部产生。”

2008年10月30日，壳牌董事会在一份新闻稿中宣布，沃瑟将从2009年7月1日起接替范德伟，担任公司下一任CEO。这样，沃瑟就成为壳牌百年历史上第一位来自英国和荷兰本土以外的CEO。

与2004年沃瑟回到壳牌担任首席财务官的时候相比，此时的壳牌又处于一个不小的麻烦中：外部环境方面，第一，全球金融危机愈演愈烈，而帮助壳牌在2005年创下盈利纪录的原油价格在2008年显得捉摸不定：在7月份，国际油价创下了每桶147.27美元的历史最高纪录，使得壳牌在当年第三季度的利润额达到了72亿美元；而在沃瑟获任的前一天，国际油价则暴跌至每桶70美元以下。第二，受全球金融危机的影响，石油需求的下降趋势正日益凸显；出于金融危机的影响和对油价下跌的担心，很多石油公司被迫开始减少项目投资或者推迟项目的扩建计划。第三，与其他石油企业一样，壳牌也不得不面临着环保方面的巨大压力。

而在公司内部：尽管壳牌在炼油、市场营销等下游行业还是一如既往地表现出色，但在勘探和生产等方面，壳牌已经远远地落后于英国石油（BP）、埃克森美孚（ExxonMobil）等竞争对手，而在尼日利亚的几处大油田也因为当地内乱而陷入停产的尴尬境地。不仅如此，壳牌还面临着另外一个挑战——投资额巨大。相比其他国际石油公司而言，壳牌更致力于投资像加拿大油砂、液化天然气和天然气合成油等高成本的新能源项目。2000年以来，壳牌投资于新能源业务的资金已逾10亿美元，而其在技术研发上的投资预算也同样巨大。尽管沃瑟在担任首席财务官的时候采取了很多措施，使壳牌保持了较低的资产负债率，但是它的投资金额还是远远地高于其他石油公司。

新官上任三把火

在这样的情况下，人们希望沃瑟能给壳牌带来新的活力，而沃瑟的行动也告诉人们自己正在努力做到这一点。

在文章开篇所提到的邮件中，沃瑟除了批评公司的一些弊病外，还表示自己上任后公司的总体策略将会“继续在保持尚有核心产业优势的同时，着重促进下游产业的发展”。同时，“为了应对油价跌回2004年的水平，而内外部成本比同期增长了数倍的情况”，公司将会有如下改变：

一、进一步将技术发展和应用作为主要的竞争优势；二、力争在石油生产方面有所突破，并且会在优势产业中继续前进；三、加快上游项目建设；四、从内到外改变公司方法，加强对股东的管理以更好地解决非技术风险问题；四、为公司“减肥”，让公司的业务更加集中化；五、适当地推进系统的全球化，简化业务流程并使其标准化，甩掉所有重复和不必要的过程。

此外，沃瑟在邮件中还提出了一些重组计划，例如将上游产业由原来的三个独立部门（勘探生产部门、天然气和电力部门以及油砂部门）改为美洲上游产业部门（负责美洲地区业务）和国际上游产业部门（负责世界其他地区业务）；在炼油、市场营销和化工三大下游行业的基础上再加上贸易和可替换能源；新增工程和技术部门，将公司所有工程建设、技术服务和技术支持等统一纳入旗下管理。

“这些变化将增加我们的工作重点，加快我们的计划，以减少复杂性、企业管理费用和成本，从而加速决策和执行。”沃瑟补充说。

2009年7月1日，沃瑟正式上任，之后他立即开始了自己名为“转型2009”的重组计划，首先摆上日程的是管理层的大洗牌，根据安排，壳牌全球勘探开发部门现任主管马尔克姆·博德主管上游国际；美洲生产勘探部门执行副总裁马文·欧顿（Marvin Odum）出任上游美洲能源业务部门的董事；而下游板块仍由马克·威廉姆斯（Mark Williams）负责。此外，沃瑟也对管理层做了精简，EC-2（比最高执行委员会低两级）的高管人数在一个月内从750人减至600人。

长期担任首席财务官的沃瑟一直以来被视作一个对数字敏感的人，对技术细节和财务管理更感兴趣。这次壳牌的重组也深深地带着他的印记。不过，人们认为他的这次重组对预算和技术细节等方面考虑得太多，因而并不是一次从长期战略上适合于壳牌这种石油超级巨头的重组。

沃瑟并没有因为外界的质疑而改变自己的计划，他会后宣布壳牌会在2009年年底裁员5000余人。同时，为了减少办公成本，沃瑟正计划着将一部分财务和支持部门的工作转移到印度和菲律宾等劳动成本较低的国家。

“重组计划将使壳牌的管理变得更为简单，增强员工的个人责任感，公司也将运行得更有效率。”沃瑟在2009年7月接受CNN采访时说道。

但有舆论指出，壳牌如今最紧迫的问题是如何找到更多的石油。由于多方面因素，所有的石油巨头都在积极寻找新的油源，而这正是壳牌所欠缺的，根据沃瑟的计划，壳牌将出售其在尼日利亚的油田，售价约在50亿美元；同时，壳牌计划将部分人力物力投往“有英军的保护，略显安全”的伊拉克。2009年12月11日，伊拉克石油部长沙赫雷斯塔尼（Hussain al-Shahristani）表示，壳牌牵头的财团赢得了开发伊拉克马吉努（Majnoon）油田的资格，算是沃瑟的中东石油计划的一个良好开局。

“预计2009年壳牌的资本开支将为310亿美元至320亿美元，和2008年基本保持不变。希望通过持续增长的长期投资，能在2009年到2012年实现2%-3%的油气产量增长。” 沃瑟说道。

对于沃瑟来说，他的重整壳牌计划只不过才刚刚开始，国际油价的瞬息万变以及金融危机的余波依然是让沃瑟头疼的问题，如何解决好它们，带领壳牌“重返一流”，将会是其今后的主要工作内容。