味千拉面品牌董事长兼行政总裁潘慰访谈
记者：是什么让您决定离开食品出口行业？
潘慰：在80年代末90年代初，我们还不能象现在这样通过银行信用证等工具来完成交易。当时我们是凭着个人信用、人际关系和声誉在做生意。我把货发给你，你在40或50天后付款给我。所以你必须真正信任买家，而且对他非常了解。
但是，食品出口行业逐渐形成竞争的恶性循环，竞争的核心就是看谁能挺过更长时间的应收账款。比如说，我用10万[元]现金在中国采购货物，然后需要60天进行食品加工和包装并运至香港，再出口到美国或加拿大。在发货之后，还要再等待90天买家才会付款。到最后，你可能要经过半年才能收到货款……
因此，在从事这个行业10多年之后，我认为自己必须寻找新的机会。在1994、1995年左右，我在世界各地进行考察，加入贸易团考察了欧洲、新加坡、台湾、日本等市场，目的是想看看有什么商机。
记者：为什么选择了味千拉面？
潘慰：我在日本考察期间，有一次我去味千拉面吃午饭。我很喜欢吃拉面，这与我的个人经历有关：我的母亲是北方人，我的父亲是广东人，而我从小在山西长大，那里的人喜欢吃面，但是不爱喝肉骨汤。小时候，母亲总是把[肉店不要的]一些骨头带回家，经过一个晚上把骨头炖成浓汤之后，再加入面条、蔬菜、西红柿和猪肉，这种美味一直是我的美好回忆。当我在日本的味千面馆里吃着拉面的时候，儿时的美味又重现了。
当然，我是个商人，我还必须考虑商业模式。之后，我去考察了他们的工厂，参观了他们制作拉面和浓汤的过程。那次考察让我感触很深。
记者：让你印象最深的是什么？
潘慰：我在考察工厂前仔细想过，在做了多年出口货柜的生意之后，我是不是应该回去经营这样的小面馆生意？……我参观了他们生产浓汤、拉面和调味品的车间及工厂，目睹了他们如何将骨头与肉分离、如何加工、保藏及生产的整个过程。他们的工厂占地面积近百万亩，在一碗小小的面汤背后，是非常巨大的投资。在一间只有16个座位的味千面馆的背后，却有着庞大的支持团队。所以我觉得，这可不是个一个小生意。
记者：在90年代中期，味千拉面是日本的一个成熟品牌吗？
潘慰：是的，日本有200-300家味千面馆。所以当时这个过程是这样的：我在世界各地考察，然后开始注意味千拉面，之后我对这个品牌有了更多的了解。接着就开始谈判，并于1995年订立合约。我获得了在中国、香港和澳门使用该品牌的权利。但是我首先创设的并不是面馆，而是工厂。
记者：为什么先从工厂开始？
潘慰：事实上，技术含量最高的部分是面馆背后的支持。而且这可以让我快速地进入这个行业，再加上我在大蒜和葱头的加工方面有着丰富经验；我的工厂拥有廉价劳动力和原材料。所以我在给味千日本供货时有竞争优势……
但那只是一个构思，我并没有在谈判中提到要供货给他们。当我开始与日本公司谈判时，我提议我应当先开工厂，这样就可以建立并运营支持团队，然后再开设面馆。他们同意了。于是我开始投资工厂，制作拉面和调味料，并设法将这些产品卖给他们。
1996年7月，我在香港开了第一间味千面馆……然后在深圳开店，接着就进入大陆其他市场。
记者：肯德基素以卓越管理和营销手段著称，几年前创立了中式快餐连锁店东方既白（East Downing），但是至今市场知名度还比较有限。你认为快餐连锁店的成功要素是什么？
潘慰：麦当劳已经在中国经营了25年了，而我只在这个市场只经营了12年。但是我们现在属于同一个方阵。我认为成功的产品远比成功的管理更为重要……顾客看到的和品尝的是食物，而不是管理。
记者：成功的产品的要素是什么？
潘慰：这与市场敏感度有关。真正热销的是什么？是那些吸引回头客的产品……我们的拉面就是如此。
坦率地说，以前我们甚至没有营销部，广告投放不多，过去没有电视广告。我们开设的所有这些连锁餐馆，我认为这就是一种广告宣传。口碑相传也是一种很有效的手段：如果你觉得一个餐厅不错，你就会推荐给亲朋好友。我对这方面比较重视。另一方面，我也非常注重在产品方面推陈出新，也就是产品创新。
记者：在推出新产品之前，你是否要得到日本味千公司的批准？
潘慰：我可以自行决定。我们的研发团队中有日本员工，还有中国员工，我也是其中之一。
记者：你的总部和研发团队的规模如何？
潘慰：我们的总部有101名员工，研发部门有4-5名员工。
记者：你是否要遵循日本公司的产品规定，或者至少遵循部分原则？
潘慰：原则上讲，我们是一家日本餐饮公司。这也是为什么我要聘请日本员工来开展研发工作。我们在开发新产品时都采用日式调味料。调味料是决定餐饮口味的关键。
记者：在中国味千拉面店销售的产品线与日本产品线之间有何不同？
潘慰：味千公司在日本的产品很少，只有五、六个拉面品种和一些小吃……而在中国，我们有四大类100多种产品，从拉面、米饭、小吃到饮料。我们每半年就要淘汰30%最不受欢迎的产品，并开发新的产品。
记者：在使中式食品标准化方面有哪些困难？
潘慰：将中式餐饮标准化绝非易事，尤其是米饭。我们的味千拉面有一大优势：因为米饭和面条是中国人的两大主食。而拉面和面汤都能实现标准化……
记者：但是，有人认为你们的拉面口味缺少特色。你对此有何见解？
潘慰：中国有句俗语：“众口难调。”所以有人这么想的话也很正常。但是你必须了解整体情况：我们的回头客不断，而且公司业务也在不断扩张，仍然在产生丰厚利润和收益，这表示许多顾客喜欢我们的产品。 沃顿知识在线：你如何控制每间面馆的食物质量？
潘慰：我们的中央厨房会制作半成品，并为一切设定标准，例如，每碗面的重量、煮炸食品的时间、温度、各种调味料的重量等等。所有的调味料都是事先规划和制备好的……每一个过程都要预先规划……这样我们就能使100间乃至1000间面馆的食品质量达到统一标准。 我们在中国有四个中央厨房(生产基地)，另外在山东、重庆、武汉等地也设有生产和物流中心。基地生产出来的拉面将运至物流中心作后续加工或运往面馆。
如果我们要扩张的话，我们必须考虑如何在扩张时对质量加以控制。因此，我们必须对产品进行彻底研究，将人为因素减至最少。中央厨房负责制作并运送[食物]。每间面馆的员工都不必对[食物]作太多加工，他们只需要控制温度，将食物煮熟就行了。
记者：在管理这样一个快速发展的公司时，最主要的挑战是什么？
潘慰：我们有一支专业的高管团队，由他们解决各种层级的管理问题。作为公司的董事长，我要考虑的主要是战略规划。比如，我们现在有340家连锁店，我们的计划是开2000家。这需要多长时间？当达到这个目标时，我们应当如何控制质量？我们如何提高服务水平？我更多地是花精力思考这些问题。我们计划在五年内开1000家味千面馆。
记者：什么时候才是实现公司扩张的边际效应的转折点？
潘慰：我们正在朝着这个转折点迈进。目前，我们必须向新的城市扩张，这意味着新的成本和人力，即便我们只在一个新的城市开设一到两家面馆。在公司上市之前，公司总部只有30-40名员工。现在有100多名员工来支持扩张的计划。
记者：你们的竞争对手有哪些？
潘慰：我们没有直接的竞争对手，我是说全面性的连锁面馆。但是在各个地区，可能有一些经营良好的面馆，但他们不是全国性的[连锁店]。不过，我们有间接的竞争对手，比如肯德基、麦当劳。我认为竞争对手越强越好。我们可以互补相彰。每个品牌都有各自的优势。
记者：您的管理风格是什么？
潘慰：我认为团队作战非常关键。高层管理团队的人员非常关键。我们的高管团队有大约四至五名人员。一位负责营运、一位负责财务[比如成本控制]、一位负责人力资源。他们每个人都非常重要，各有优势，我们相互能够互补。我的首席运营官的管理风格[我认为]是很有魄力的，是被人们称为“野狼”性格的总经理。当然，整个团队在工作中肯定会有意见分歧，但是我们能够互补，分析问题、提出疑问，然后决策，设法解决问题，推动业务向前发展……所以我认为，团队合作很重要。
在这个团队里面，有人是能够冲锋上阵的，有人是能够包容和有冷静的长远眼光的，有人是能够控制地更紧的，还有人是能够关注细节的。然后能够把这些不同的能力组织在一起是一个核心。另一方面，我们一起共事了十多年，经历过很长时间的磨合，这也是非常关键的。 最重要的是我们雷厉风行，以身示范。我们是大股东，很多事情亲自参与。我们可以深入到公司第一线；深入到区域办事处；深入到店里面去。有时候，我甚至知道一些连督导都未必清楚的事。我的首席运营官对情况非常清楚，同时他确保应该知道情况的人了解情况。 每个职位上的每个员工都应当肩负责任……我在运营方面投入大量时间。我不在公关方面投入过多精力，我专注于我的业务。每个领导人都有着不同的风格。
记者：与那些受过专门训练的职业经理人相比，你的管理风格有何不同？
潘慰：职业经理人主要关注财务报表。[他们]眼光不够长远，因为他们的合同期只有三年，因此他们主要着眼于在这三年里提高公司业绩。在某些方面，他们采取的方法和理念与我们是不同的。我的眼光更加长远。
记者：另一方面，你的公司主要还是一个家族企业。对于那些不是本家族的员工，你是如何激励的？
潘慰：我们制订了计划，我在这方面是有意识的，我们对员工进行培训。我们在逐步将他们培养成为未来的副总裁。我们希望区域总经理能够成长起来，能够帮助我们更多……
记者：除了在五年内开设1000家面馆，您对于未来还有怎么样的规划？
潘慰：我希望味千拉面这个品牌能在中国进一步扩张。目前，肯德基有2800家连锁店，相比之下，我们仍处在起步阶段。因此我们有巨大的发展潜力。另外，我想让味千的品牌扩展到其他亚洲国家。味千拉面应当成为一个国际品牌。现在，日本公司正在试水美国、加拿大和英国市场，但是试验的步骤非常保守，步子迈得很小。这也不错，因为他们在为我们的未来发展铺路。我的计划是在中国扩张，然后进入亚洲市场、之后就是美国和加拿大，最终使味千拉面成为一个真正的国际品牌。