7-ELEVEn： “捕获人心”的秘诀
管理教科书上会说，7-ELEVEn做的事情叫“创新”；但是对许多企业而言，“创新”只是个标语、是个没有冲击力的名词。7-ELEVEn相信，想创新，就要先“融入顾客情境”那是一个明确的环境，具体的行动，更是全公司和4800个门市的共同信仰。
7-ELEVEn的35年企业史，就是一段“不断搜集、并快速响应顾客需求”的历史。
从创业第一天起，这家公司就只专注做好这一件事。产品上，有推出就引发排队抢购的40元民众便当；服务上，有24小时都能收款的水电费代缴；营销上，有全民疯狂的“Hello Kitty磁铁”集点；系统上，有“今日订、明日到”的环岛物流系统……
4800家门市，“融入顾客情境”的经营实验室
为了广泛搜集、快速响应顾客的需求，7-ELEVEn从创业起点、甚至还在亏损阶段，就开始一点一滴地打造起一套营运系统；其中最重要的三根柱子，就是门市布点、物流和信息流。
在全台9000多家便利超商中，7-ELEVEn门市占超过一半，是第二名的两倍。但徐重仁认为，“最大的敌人不是竞争对手，而是瞬息万变的顾客需求，”所以，4800家店、5000多名店员，个个都是总部的情报天线。“别人靠猜的，但我们是透过直接与顾客对话、互动，找出"顾客需要什么？"”谢健南说。
每一个顾客的需求，会透过店长、区顾问、区经理层层往上汇报，最后进入总部的“经革会”。在这个每两周一次的会议中，徐重仁和高阶主管们会一起找出解决方法。
点点滴滴的小改善，目的不是要累积成大利润，而是要为每天700万个顾客带来便利。7-ELEVEn持续推行的“单品管理”(TK)，核心精神就是“同样一件商品，要依据商圈属性、顾客特质，来改变销售方式”。
走出会议室，门市也是决策者的经营实验室。徐重仁曾说，只要从顾客的表情、动作和购物篮里的东西，他就能猜出对方的购物动机。
只要跟顾客靠得够近，就不难发现，原来一包一人份的冷冻水饺，比大包装更适合小家庭；一张可以小憩片刻的桌椅，就能让上班族停下来好好吃顿晚餐。顾客一句“原来可以这样！”的赞叹，就是判断成效的KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)。
物流加信息流，
赢得顾客信任的坚实后盾
很难想象，如今有51家关系企业、营业额破1200亿的零售帝国，创业初期也曾经连续亏损7年。尽管财务状况捉襟见肘，主管们甚至要用“猜拳”的方式，决定由谁回总部报告业绩，徐重仁却从未停止投资基础建设。
由于台湾产业聚落相对不完整，无论要集中配送商品到门市、或生产一个全程18度C保鲜的便当，7-ELEVEn都得自己成立关系企业。因此，还只有14家店时，徐重仁就大胆在南北各设置一个出货中心，使商品可以集中配送，减少门市缺货。
1986年，7-ELEVEn终于开始获利，徐重仁更加大投资脚步。其中影响最重大的，就是导入POS(Point of Sales，销售时点情报)系统。这套系统，日本超商早已实施多年，用于协助门市精准掌握每天的销售数字；只是，一套要价高达新台币10亿元。
“便当”也曾在20年间历经三次试卖，最后都因为便当工厂无法配合生产，或无暇帮忙配送而作罢。直到1998年，7-ELEVEn与日本合资兴建一座从生产到配送、全程18度C保鲜的便当工厂，才催生了人气商品“御便当”。
这些投资，金额动辄数亿元、短期也看不见回报，为什么非做不可？“没办法，因为没人要做啊！”徐重仁说得轻描淡写，背后却隐含一股坚决的意志：为了满足顾客需求，没人要做，就自己来！
当年“不得不做”的事，
搭上“虚实整合”趋势
如今，门市、物流和信息流架起的全方位供应网，俨然已成为7-ELEVEn接触顾客、满足需求的铁三角。
当年的两个小仓库，已扩大成四个专业物流公司、全台36个物流中心；门市订货的4000多种商品，每天都可以在半小时误差内，精准地到送达货架；在博客来买的书、7-Net买的可乐，也都能在24小时内交到顾客手中。
从POS系统起步的信息系统，也因为从数字中找出消费者生活改变的蛛丝马迹，而一层层向上堆栈、往外扩散。2006年，7-ELEVEn凭借零售龙头之姿，广泛整合外部资源，打造出从实体门市伸进云端的ibon这台半人高的机器里，有100多种网络服务、400多个合作厂家，无论要影印网络数据、订高铁票、缴牌照税、网拍交货，甚至点光明灯，几分钟就能在屏幕上一指搞定。
回过头看7-ELEVEn的每一个决策转折，每一件曾经为了满足顾客需求、而“不得不做”的事，现在都成为赢得顾客信任的坚实后盾，甚至有点误打误撞地埋下了通往“虚实整合”趋势的伏笔。
乍看之下，7-ELEVEn对于开发门市、物流和信息流，花钱毫不手软；事实上，它投资的是硬件背后的贴心、快速与精准，为了是满足顾客一天24小时的需求、响应一年365天的期待，以求最终赢得一辈子的信任。
这，就是ROI最高的顾客投资学。