此次交易，美的将获得东芝品牌40年全球授权，以及超过5千项家电相关专利，还有东芝家电在日本、中国、东南亚的市场、渠道和制造基地。

不过，美的收购需承接东芝家电约250亿日元(约2.2亿美元)债务。

公告称，收购需经过日本反垄断监管机构Japan Fair Trade Commission审批，美的也要进行中国商务部和发改委备案及外管局登记。

我们先来看看东芝白电业务的家底。

截至2015年三季度，东芝家电拥有超过5千名员工，2015年上半财年(4-9月)实现营业收入约10亿美元。东芝家电在日本、中国、泰国拥有9个配套设施完善、生产技术先进、管理模式领先的生产基地。东芝家电在日本拥有34个销售基地和95个服务基地，在中东、埃及等地布局有销售网点。

东芝白电业务收入约70%来自日本，30%来自日本之外的地区。分产品来看，收入的26%来自冰箱，23%来自洗衣机，15%来自家用空调，13%来自吸尘器，10%来自微波炉，13%来自其他小家庭电产品。

2014年，东芝共销售各类家电产品850万台, 其中：冰箱230万台、洗衣机258万台、吸尘器165万台、家用空调65万台、厨电135万台。

东芝家电的影响力主要在日本、东南亚、中东。在日本家电市场，东芝等几大本土厂商长期占据龙头地位。根据 GFK、Euromonitor 数据，东芝在日本的洗衣机销售份额为20%，位居第三;冰箱销售份额为15.3%，位居第三;微波炉销售份额为22%，位居第四;吸尘器销售份额为13.7%，位居第四;电饭煲销售份额为11.5%，位居第四。

简而言之，东芝在日本家电的市场地位，和GE在美国家电市场地位大致相当。

这个价格值不值?

537亿日元(约合4.73亿美元)收购成本加上250亿日元(约2.2亿美元)的债务承担，美的需要为此次收购付出共计6.93亿美元的代价。

媒体问得最多的一个问题是：“值不值?”

笔者是这么看的，预计2015财年，东芝白色家电业务营收20亿美元左右(利润暂不详)。在日本本土市场，东芝白电产品市占率保持在前三、前四，加上40年的品牌全球授权使用及5000项专利转让，付出这个代价是值得的。甚至在笔者看来，仅40年品牌授权使用和5000项技术专利，价值都不啻7亿美元。

很多人将美的对东芝白电业务的收购与海尔对GE家电业务的收购，以及鸿海对夏普的收购进行对比。

数据显示，2015年，通用家电业务收入63亿美元，海尔收购GE家电业务代价是54亿美元。

鸿海增持夏普股份的代价是224人民币(约合34.5亿美元),增资后拥有夏普66%的股权。

东芝对于美的的价值是什么?

笔者认为，最大价值在于为美的赢得了日本市场。日本至今为止仍然是全球门槛最高的市场，尤其是家电产品，在2005年之前的三十年时间里，日本一直是全球家电产业的霸主。时至今日，日本仍然是全球变频控制技术、OLED显示技术主要专利拥有国。

笔者此前曾经表达过一个观点：日本家电的没落不是技术与产品的没落，而是管理模式及市场观念的没落。长期霸踞全球家电第一大国位置，直接培养了日本国民的产品与技术自信，日本之外的家电产品很难在日本市场存活，强大如三星家电也不例外。美的通过东芝实现对日本市场的曲线进入，对于美的来说意义重大。

美的的官方是这样表达的：此次合作是美的落实全球经营的重要战略步骤，通过与东芝的优势互补与协同，将在品牌、技术、渠道及生产制造等方面有力提升美的的全球影响力与综合竞争实力。

其次是技术价值。美的称，5千项白色家电相关专利对美的现有专利是一次显著扩容，这些专利主要分布在日韩等海外市场，将有效延展美的在海外的专利布局。

再次是渠道价值，可以帮助美的进入东南亚市场。东芝在东南亚市场是一个高端品牌形象，生产基地及销售渠道都十分成熟、完善，美的可以利用这些资源。

最后是协同价值。二者实现技术共享、制造共享、采购共享、渠道共享，等等，产生1+1>2的效果。

预计2016年，东芝对美的集团的营收贡献不低于25亿美元，约合160—170亿元人民币，这部分是营收增量。

进入美的体系对东芝有什么好处?

合作好比姻缘，好处从来都是双向而非单向的。对于东芝来说，进入美的体系可以确保其家电产业持续存在。同时，借助美的在中国市场强大的制造、销售、采购、物流、服务等综合能力，东芝家电可以在中国市场有所作为，不排除东山再起的可能。可以预见的是，不久我们将在美的专卖店、经销商渠道里，看到东芝的产品出现。

买来后怎么经营?

和笔者此前的预测一样，美的公告称，本次交易后，美的将最大程度维持东芝家电现有运作方式，继续坚持东芝高标准的品牌形象、产品品质、客户服务，短期内不准备做出重大调整，并在品牌、技术、营销和员工方面保持持续投入，以充分挖掘东芝家电业务的潜力。

独立经营，是近年来国际并购的通行模式，出发点在于规避国际并购最容易发生的“溶血反应”即我们通常所说的“跨文化整合综合症”。此前，吉利集团对沃尔沃汽车的收购，也是这种模式。

这一经验是用教训换来的。十二年前，中国两家著名企业分别收购了美国IBM PC业务，和法国汤姆逊显像管彩电业务，刚一接手即一厢情愿地按自己的方式整合，结果导致被收购企业员工极大反弹，经营陷入巨大困难，多年亏损。

当然，笔者相信无论美的、海尔及鸿海，都不会对收购企业完全撒手不管，但一定会给对方尽可能多的信任和较大的自主经营权，深度整合会等到双方互相适应了，实现了文化与情感认同之后，再做打算。这是下一步的事了。

并购有无风险?

国际企业间并购，被问得最多的就是：“有无风险?”我只能说做任何事情都有风险，完全没有风险的事情是不值得做的。

时至今日，中国企业对国际企业的并购，风险已经大大小于十年前。一则中国企业实力早已今非昔比，对国际企业的收购更像大企业对小企业的收购，强势企业对弱势企业的收购，而十年前中国企业对国际企业的收购更像“蛇吞象”。二则前车之鉴后事之师，中国企业这么多年来，看到了太多的国际并购案例，对待国际并购的心态平和了很多，汲取了不少经验、教训，因此，可以把风险降到较可控的范围内。

当然，非要说美的对东芝白电的收购会有什么风险，笔者认为是美的需要对两个品牌做出从产品到形象的全方位有效区隔，实现差异化经营，至于怎么区隔怎么差异化，需要审慎论证，不是一个高端、一个低端那么简单。